Организация разработки и процесс принятия решений

     Содержание

1. Процесс принятия решений. Организация разработки и процесс принятия решений………………………………………………………2
2. Экспертные методы разработки и принятия решений……………….5
3. Задача……………………………………………………………………7
4. Список литературы……………………………………………………10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Процесс принятия решений. Организация разработки и процесс принятия решений.

     Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть  любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает степень полноты и  достоверной информации, которой  располагает руководитель. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный  характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы руководителей  и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений.

     Принятие  решения - не одномоментный акт, а  результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, выборе из них наилучшей  и ее реализации.

     К управленческим решениям предъявляются  определённые требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

     1) научная обоснованность, компетентность, т.е. решение должно отражать  объективные закономерности развития  объекта и системы управления  им;

     2) полномочность, т.е. решение должно  приниматься лицом или органом,  имеющим право принимать именно  это решение, а не другое;

     3) непротиворечивость, т.е. согласование  с ранее принятыми решениями;

     4) своевременность (оперативность), т.е.  с момента возникновения проблемной  ситуации до принятия решения  в объекте управления не должно  произойти необратимых явлений,  делающих это решение ненужным;

     5) комплексность, т.е. необходимость  учёта всех факторов, относящихся  к решаемой проблеме, а также  рациональное использование логического  мышления и интуиции ЛПР (лицо принимающее решение), математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

     Компоненты  системного подхода к принятию решений  представлены ниже:

     «вход»  характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);

     на  «выходе» - количественное или качественное решение, имеющее определённую вероятность  реализации, степень риска достижения запланированного результата;

     к компонентам «внешней среды» относятся  факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;

     «обратная связь» характеризует различную  информацию, поступающую от потребителя  к ЛПР; поступление информации обратной связи может быть связано с  некачественным решением, дополнительными  требованиями потребителей об уточнении  или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

     В последовательность этапов, которые  практически всегда приходится рассматривать  в процессе принятия решений, как  правило, включают следующие:

     1. Определение цели, которую необходимо  достичь в результате принятия  решения. 

     2. Выдвижение альтернативных методов  достижения цели или допустимых  альтернатив.

     3. Сравнение допустимых альтернатив.

     4. Выбор в качестве решения наиболее  предпочтительной из рассмотренных  альтернатив. 

     Дальнейшая  конкретизация приведенного алгоритма  зависит от области, в которой  принимается решение, от научного и  практического мастерства автора и  т. д.

     Технологический процесс принятия решений можно  представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные связи:

     1) выявление управленческой проблемы  или задачи;

     2) предварительная выработка и  постановка цели;

     3) сбор необходимой информации;

     4) анализ информации и изучение  проблемы на основе полученной  информации;

     5) определение исходных характеристик  проблемы с учётом ограничений;

     6) уточнение цели и критерия  управления, окончательная их формулировка;

     7) обоснование и построение формализованной  модели проблемной ситуации;

     8) разработка альтернативных вариантов  решения проблемы;

     9) выбор метода решения;

     10) экономическое обоснование выбранного (оптимального) решения;

     11) организация выполнения решения;

     12) контроль выполнения решения;

     13) установление обратной связи  с ЛПР, при необходимости, корректировка  цели.

     С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и путях её устранения. 

     2. Экспертные методы разработки и принятия решений.

     Принимать решения можно либо на основе объективных  данных (в том числе с помощью  оптимизационных методов и вероятностно-статистических моделей), либо на основе мнений специалистов (экспертов). В задачах стратегического  и оперативного управления, технико-экономического анализа, обеспечения экологической  безопасности, управления природопользованием  и охраны окружающей природной среды  и т.п. постоянно используются разнообразные  методы экспертных оценок.

     Методы  экспертных оценок - это методы организации  работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. 

     Экспертные  оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.

     Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома".

     Один  из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". В США в 1960-х годах методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение.

     Несколько в стороне от основного русла  экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.  Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо. 

     Еще один вариант экспертного оценивания - мозговой штурм. Организуется он как собрание экспертов, на выступления которых наложено одно, но очень существенное ограничение - нельзя критиковать предложения других. Можно их развивать, можно высказывать свои идеи, но нельзя критиковать! В ходе заседания эксперты, «заражаясь» друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. 

     3. Задча

     Небольшая химическая фирма «Мария и К» выпускает  дорогой промышленный растворитель «К - 200», который быстро портится. Поэтому  запасы «К - 200» нельзя держать более  чем 1 месяц. Объем выпуска продукции  планируется в начале каждого  месяца и под эти планы закупается сырье. К сожалению, спрос на «К - 200» очень сильно колеблется от месяца к месяцу, и если спрос превышает  запланированный выпуск, то происходит потеря доходов, т. к. спрос должен быть удовлетворен сразу же. Если же, наоборот, произведено больше чем нужно  в данном месяце, предложение избыточно, снижается стоимость. Продажная цена «К - 200» - 2400 д. ед. за 1 тонну. Переменные производственные расходы – 1 500 д. ед. за 1 тонну.

     Анализируя  спрос за последние несколько  месяцев, менеджер по сбыту установил, что спрос колеблется между 10 и 20 тоннами в месяц. Для того что  бы упростить анализ спроса, он поделил  его на три типа: «низкий» - 10т., «средний» - 15 т., «высокий» - 20 т. с соответствующими вероятностями. 

 

     Учитывая  уровни спроса, составьте «дерево», охватывающее все возможности, открывающиеся  перед компанией, а так же их исходы.

       Решение:

     1. Если фирма примет решение производить 10 т. продукта в месяц, то общий доход с учетом вероятностей исходов составит: 

     24 000 * 0,3 + 24 000 * 0,6 + 24 000 * 0,1 = 24 000 д. ед. 

     2. Если фирма примет решение производить 15 т. продукта в месяц, то общий доход с учетом вероятностей исходов составит:

     а) если спрос будет низким, то не реализованная  часть продукта составит 5 т., из этого  следует: 10 * 2 400 – 5 * 1 500 = 16 500 д. ед.

     б) если спрос будет средним или  высоким, доход составит 36 000 д. ед.

     в) общий доход с учетом вероятностей исходов составит: 

     16 500 * 0,3 + 36 000 * 0,6 + 36 000 * 0,1 = 30 150 д. ед. 

     3. Если фирма примет решение производить 20 т. продукта в месяц, то общий доход с учетом вероятностей исходов составит: