Организация рабочего времени руководителя

Чтобы правильно выполнять свои функции  и достигать целей мы прежде всего  должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих  задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать  их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени совбодными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
2. Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.
3. Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.
4. Регулярность – системность – последовательность.
5. Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится  из плана жизни. После того, как  составлен план на ближайшие несколько  лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода.

“Дневной  план представляет собой последнюю  и одновременно самую важную ступень  в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

Этот  иетод включает 5 стадий:

а) составление  заданий;

б) оценка длительности акций;

в) резервирование времени (в соотношении 60:40);

г) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

д) контроль (учёт несделанного)

Необходимо  всегда перепроверять свои планы  и изменять их , если они оказываются  не выполнимыми или не позволяют  достичь поставленной цели к сроку.

3.3 Принятие решений.

Принять решение – это значить установить приоритетность. Оно предпологает выбор первоочередных дел и задач.

Вопрос  принятия решений встал из-за появления  у руководитель проблем таких  как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил  на отдельные не существенные, но кажущиеся  необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Многие руководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому давольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

• соблюдать установленные сроки;
• получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
• избегать конфликтов
• избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Очерёдность дел можно определять с помощью  следующих методов:

Он  означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые  части обнаруживают намного большую  значимость, чем это соответствует  их относительному удельному весу в  этой группе. Согласно этой теории можно  сделать вывод приминительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

• важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.
• На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.
• Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

• составить список всех предстоящих задач.
• Систематизировать их по важности и установить очерёдность
• Пронумеровать эти задачи
• Оценить свои задачи в соответствии с категорией А,Б,В.
• Задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению.
• Задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению.
• Оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Этот  принцип является простым вспомогательным  средством в тех случаях, когда  необходимо быстро принять решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

1. Срочные/ важные дела – необходимо выполнить их самому руководителю.
2. Срочные/менее важные дела
3. Менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому.
4. Менее срочные/ менее важные дела.

“От задач менее срочных и несущественных следует воздерживаться”.

Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно  увеличить производительность, продуктивность и результативность.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет  за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована.

Передача  задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Управленческая  ответственность (не делегируется) 
 
 
 
 
 

Исполнение

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

• делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;
• делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;
• Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компитенции подчинённых;
• Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно  делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие  правила:

• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчинённых;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам;
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать  необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни  в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение  целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д. 
 

Составление распорядка дня и организация  трудового процесса в целях достижения поставленных целей.

Организация своего рабочего дня должна соответствовать  основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

Правила основной части дня:

Правила завершения рабочего дня:

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность  людей различна в различные периоды  времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания! 

3.5 Контроль.