Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [3].

    2.3 Качество управленческого решения.

     Не стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решения, но и его качество.

     Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффекта. [9, c.61] Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

     Где Кк– коэффициент качества управленческих решений;

     Рп– количество принятых управленческих решений;

     Рв– количество выполненных управленческих решений;

     Рн– количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

     Требования к принимаемым решениям можно сформулировать следующим образом:

1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).
2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.
3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам
4. Решение должно быть гибким
5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

3 Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

     Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

     Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения [1]. Но это не решает всей проблемы.

     Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

     Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

     В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

     В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

     В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

     Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

     Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

     Результат принятого решения, как бы ни было оно хорошо подготовлено в ходе предыдущих этапов процесса управления, зависит от его реализации. Работа по реализации решения исключительно трудна, особенно для руководителя. Многие руководители еще при подготовке решения умышленно идут на его упрощение с целью повышения вероятности реализации. В настоящее время в системе управления здравоохранением проблеме реализации решений уделяется еще недостаточное внимание. Выполнение решения, в свою очередь, зависит от качества плана реализации, определяется подбором исполнителей, ресурсным обеспечением, организацией оперативной работы, системой контроля исполнения, своевременной корректировкой решения. Помимо этого, существенное влияние на реализацию решения оказывают волевые особенности руководителя, психология исполнителей. В соответствии с рекомендацией экспертов организация выполнения решения начинается с разъяснения смысла и значения принятого решения, особенностей организационных мероприятий, планируемых результатов и т.д. Целенаправленно доведены до исполнителей были 19,5% решений.

     Эксперты, анализируя количество и состав решений, доводимых до исполнителей, считают, что численность этой группы должна быть увеличена на 25,2% решений, в основном за счет повышения разъяснительной работы по выполнению плановых документов.

     После того, как началась реализация решения, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения. Его главная задача – обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от заданной программы и принятие мер по их ликвидации.

     Результаты  анализа различных видов и  форм контроля показывают, что на уровне области ведущей его формой является итоговый контроль (78,9% решений), в том  числе письменное информирование исполнителей (53,0%), проверка на местах (16,5%), устное сообщение исполнителей (9,4%).

     Вместе  с тем, на данном уровне управления недостаточно использовался текущий контроль, в том числе письменное сообщение исполнителей осуществлялось при 15,8% решений. Проверкам в ходе реализации подвергались 5,3%, решений.

     При исполнении планов и решений коллегии значительная роль отводится текущему контролю: письменному сообщению исполнителей (60% решений) и проверке на местах (20 – 30% решений). Периодичность осуществления текущего контроля при различных видах решений: наиболее часто (в 45% случаев) решения подвергаются ежеквартальному и прочим (1 – 2 раза в год) формам контроля (34,4%).

     Качественная  оценка процесса принятия управленческих решений

     Необходимость корректировки первоначального  решения в процессе его реализации определяется объективными изменениями внешних или внутренних факторов, а также может быть вызвана дефектами процесса управления, недоработанностью самого решения, плохой организацией его выполнения и т.п. Корректировка решения является закономерным процессом, к которому должны быть готовы как руководители, принимающие решения, так и исполнители. Однако частая корректировка решений свидетельствует о слабости руководства, поэтому на изменение решения руководитель должен идти только в том случае, если оно становится тормозом развития. На практике каждое пятое решение подлежит корректировке. Причем изменения вносятся почти в половину (46,8%) утвержденных планов и решений коллегии. Около 20% приказов, распоряжений и инструкций также корректируются в ходе исполнения. В зависимости от мотивации корректировки все решения распределились следующим образом: в пересмотре сроков выполнения нуждались 10,1% всех принятых решений, приведении решений в соответствие с новыми задачами – 7,6%. Неправильная постановка цели выявилась при реализации еще 0,8% решений. Планы и решения коллегии преимущественно требовали корректировки из-за недоучета возникновения новых задач, требующих решения. По этой причине изменения вносились в каждый третий утвержденный план, в 29% решений коллегии. При реализации распоряжений и приказов основной причиной корректировок явилась необходимость уточнения сроков выполнения, соответственно в 11,5 и 14,8% случаев.

     Недоучет  ситуации явился причиной исправления 7,0% принятых приказов и 4,0% распоряжений. Анализируя частоту и причины корректировки принятых решений, эксперты выявили следующую тенденцию: при большом числе решений, подлежащих исправлению, руководители необоснованно внесли изменения еще в <...>% принятых решений.

     С целью интегральной оценки процесса принятия управленческих решений проводился анализ их выполняемости, т.е. изучались конечные результаты управленческой деятельности. В качестве критериев были выбраны своевременность и полнота исполнения решений. По официальным данным, более 65% решений реализованы в срок и полностью. По оценке экспертов, сроки исполнения 39,6% решений не были выдержаны. Главным образом это происходило из-за установления нереальных сроков исполнения и зависело непосредственно от самих исполнителей. Сроки перенесенных решений в связи с недостаточностью материально-технического обеспечения незначительны – 5,5%.

     Группа  нереализованных решений в основном состоит из частично выполненных – 14,1% и не выполненных полностью – 1,2%. Основными причинами, влекущими за собой невыполнение решений, являются отношение самих исполнителей (84,9%) и отсутствие необходимого материально-технического обеспечения (15,1%).

     Изучение  длительности различных этапов управленческого  цикла позволило оценить качественные параметры его организации. С этой целью весь процесс подготовки – реализации решения был разбит на три основных этапа, которые, в основном, определяли длительность управленческого цикла: этап подготовки и принятия решения, этап доведения решения до исполнителей и этап выполнения решения.

     Средняя длительность первого этапа составила 6,5 дня. Из общего числа решений 34,2% принимались в первые три дня, в течение 4 – 7 дней были приняты 21,5% решений, 8 – 15 дней – 10,8%, 16 дней и более – 33,5%.

     По  данным экспертной оценки, на долю решений, прошедших этот этап в срок, приходилось 61,2% решений. В то время как удельный вес несвоевременно принятых решений составил 38,8%, в том числе с опозданием на 1 – 7 дней принимаются 20,1% решений, с опозданием на 8 – 15 дней – 8,0% решений и свыше 16 дней – 10,7% решений.

     По  мнению экспертов, только 53,3% решений  доводится до исполнителей своевременно. Каждое третье (35,6%) – с опозданием на 1 – 7 дней. С опозданием на 8 – 15 дней, а также 16 и больше дней доведено до исполнителей соответственно 8,6 и 2,6% решений.

     Срок  реализации решений позволяет определить планируемую среднюю длительность их выполнения в 15,8 дня. При этом для выполнения основной доли решений (более 80%) устанавливаемые сроки предусматривают реализацию в течение 30 дней. Удельный вес решений, сроки выполнения которых свыше одного месяца и более, незначителен.

     Таким образом, из проведенного анализа очевидна необходимость совершенствования организации процесса управления, целесообразность более широкого использования современных технологий. Сложность решаемых задач, особенно в период реформирования здравоохранения, обусловливает необходимость перехода отрасли на научные принципы управления.

Заключение

     Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.