Организация контроля над деятельностью подчинённых

Самым дорогостоящим  элементом контрольной деятельности является измерение полученных результатов. Для того чтобы что-то измерить, необходимо выбрать единицу измерения, периодичность и точность измерений и согласовать с тем видом деятельности, который подлежит контролю. При этом не следует стараться измерить все как можно точнее. Во многих случаях можно определить лишь тенденцию хода работ, либо сделать укрупненную оценку полученного результата. Здесь следует помнить, что смысл любого контроля состоит не в том, чтобы с большой точностью измерить какое-то событие, а в том, чтобы определить, что же происходит на самом деле.

Контрольная информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений, а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.

После оценки информации руководитель должен выбрать соответствующую линию поведения Исследователи рекомендуют три линии возможного поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть показатели (стандарты)

Если отклонения не превышают допустимых величин, то наиболее целесообразной линией поведения является невмешательство в ход выполнения работ.

Если же обнаружены отклонения, которые требуют соответствующей реакции, проводимые корректировки должны сосредоточиваться на устранении основных причин отклонений. Руководитель всегда должен помнить о том, что система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Если же применяемые при контроле показатели (стандарты) не отражают суть происходящих процессов, т. е. не обладают необходимой чувствительностью, рекомендуется с помощью изменения стандарта либо повысить, либо понизить чувствительность системы к воздействию.

На  третьем этапе осуществляется рационализация контрольной деятельности. 
Она может осуществляться следующими способами:

• улучшать значения каких-либо внутренних параметров контролируемой организации;
• совершенствовать функции управления;
• совершенствовать технологию управления.

При пересмотре планов и программ работы организации обязательно должны пересматриваться показатели, критерии, стандарты. Руководителю следует помнить о том, что показатели, критерии, стандарты должны быть понятными и достижимыми. Стандарты, требования которых выполнить трудно, делают цели и задачи организации труднодостижимыми, и, соответственно, сводят на нет всю мотивацию.

При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как он оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Не продуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают то, что руководитель хочет увидеть в процессе контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется.

Другой отрицательный  эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.

Каждый руководитель считает, что в ходе выполнения решений он должен контролировать деятельность своих подчиненных. Однако не каждый понимает, что в первую очередь подчиненные контролируют своего руководителя, его работу, его отношения с людьми, его решения и оценивают их по важнейшим критериям — своевременности, обоснованности, соответствию практике. Этот процесс начинается с момента передачи решений подчиненным.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления любой организации должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.

Главными  характеристиками эффективного контроля могут быть признаны следующие:

• Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если руководитель считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в этой области должен быть нала-жен эффективный кот роль, даже если этот вид деятельности с трудом поддается измерению.
• Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
• Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
• Своевременность контроля. Заключается не в скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который соответствует контролируемому явлению. Значение подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерения и затрат на проведение измерений, а также распространение полученных результатов. 
  Таким образом, система эффективного контроля это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
• Гибкость контроля. Он должен приспосабливаться к происходящим изменениям и постоянно совершенствоваться.
• Простота контроля. Простые методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, к потере контроля над ситуацией.
• Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

При выборе стратегии и тактики контроля руководитель должен:

• умело приспосабливать свой стиль управления к выбранным методам контроля;
• учитывать сложившийся в коллективе социально-психологический климат и систему стимулирования;
• учитывать особенности характера подчиненных, их знания, опыт, уровень квалификации, отношение к контролю,
• обеспечивать возможность получения достаточно надежных оценок качества работы подчиненных.

При осуществлении контроля руководитель должен помнить, что:

• контроль не должен быть неожиданным и случайным. Такая форма контроля порождает нервозность и опасение того, что длительная и честно выполненная работа может быть оценена неправильно из-за случайно обнаруженной ошибки;
• нельзя контролировать только из-за недоверия к подчиненным;
• всеобщий (тотальный) контроль, как правило, порождает небрежность из-за того, что «все равно что-нибудь найдут»;
• скрытый контроль чаще всего порождает раздражение, досаду, обиду.
• неприемлемость поверхностного контроля. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль – это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы.
• контроль без обратной связи бесплоден. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения.

Руководитель  должен разработать действенную систему контроля, которая бы достаточно объективно отражала ход работы. Во многих случаях достаточно охватить контролем определенные решающие факторы, которые могут привести к ошибкам. Контролируя их, руководитель будет иметь возможность с минимальной затратой сил и времени обнаружить сбои в работе или отдельные недостатки. Особое внимание следует сосредоточить на наиболее слабых участках.

Необходимо  научиться находить важнейшие «болевые» точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, которые не контролируются.

Руководитель, который не имеет хорошей системы контроля, вынужден тратить на контроль работы подчиненных почти столько же времени, сколько бы он потратил на ее выполнение.

Система контроля должна строиться в соответствии с уровнями управления, имеющимися в коллективе (заместитель руководителя, руководители более мелких подразделений, непосредственные подчиненные).

При осуществлении  контроля нельзя ограничиваться только констатацией фактов. Необходимо также провести анализ возможных мероприятий, направленных на изменение и улучшение достигнутых результатов. Это даст возможность использовать контроль не только для оперативного руководства, но и для воспитания подчиненных.

Если подчиненный  не выполнил порученное ему задание или нарушил установленный срок, ему следует назначить новый срок, а не перепоручать это же задание другому и не выполнять самому. При повторении подобных случаев можно делать соответствующие выводы в отношении подчиненного.

При организации  контроля руководителю следует помнить о том, что в процессе работы по реализации решения исполнитель остро нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и руководителя-ми и оценены по достоинству. Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и руководителей высокого уровня. Вместе с тем излишний, назойливый контроль часто раздражает работников и снижает мотивацию к труду

Отсутствие  контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и в конце концов выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.

Если руководитель не умеет правильно организовать контроль, то чаще всего он действует по одному из следующих вариантов:

• Вспоминает о необходимости проконтролировать ход выполнения решения тогда, когда оно уже сорвано и помочь делу трудно, а то и невозможно. В этом случае контроль теряет силу воздействия на подчиненных.
• Сосредоточивает внимание на одних и тех же проблемах (чаще всего тех, которые он знает и понимает лучше). В этом случае исполнители стремятся улучшить только ту работу_f которая попадает в поле зрения контроля. Это значительно снижает общую эффективность деятельности подразделения.
• Оценивает выполняемую работу по критериям, неотражающим действительное состояние дел.
• Старается блокировать или приукрасить сведения, снижающие оценки вышестоящего руководства по контролируемым работам. Это приводит к утрате достоверности всей управленческой информации.

В процессе принятия и реализации решений следует предусматривать порядок внесения необходимых изменений в эти процессы. Однако внесение корректив в решение необходимо проводить очень умело, не дергая подчиненных, не создавая в коллективе обстановки нервозности, неопределенности и неуверенности,

Реализация  решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При этом должны быть проанализированы все этапы работ по выполнению решения. Должны быть выявлены и проанализированы все успехи, ошибки.

Подведение  итогов дает информацию о достижении или не достижении поставленной цели, выполнении работ в установленные сроки, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т. п.

С точки  зрения управления подведение итогов реализации решения — это изучение своих достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов и приемов подготовки, принятия и реализации решений.