Организация контроля над деятельностью  подчинённых.

Контроль  — надзор, наблюдение, проверка чего-либо.

Контроль  — это такая функция управления, которая позволяет руководителю организации, подразделения, аппарата управления выявлять проблемы и корректировать их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

С помощью  контроля руководитель определяет правильны ли его решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени.

Главная цель контроля состоит не в том, чтобы найти недостатки, сколько в том, чтобы выявить резервы, в первую очередь человеческие резервы, и поправить вовремя ход реализации решений.

Контроль  позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

В процессе контроля устанавливается диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, признание результатов являются дополнительными стимулами в работе (стимулирующая функция контроля). Контроль порождает у исполнителей не менее сильные побуждения к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы.

Как же удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать:

• Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.
• Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:
• а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).
• б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Контроль  – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) – нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь – в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

Контрольная деятельность руководителя — это сложное искусство. Именно по умению наладить эффективный контроль часто делают вывод об уровне зрелости руководителя на любом уровне управления. 

Различают две формы контроля: внутренний и внешний.

Внутренний  контроль (система  внутреннего стимулирования)

Внутренний  контроль (система внутреннего стимулирования) — это самоконтроль подчиненных. Он соответствует внутренней потребности каждого человека получить признание, самоутвердиться, завоевать авторитет, т. е. содействует усилению активности подчиненных.

В основе системы внутреннего стимулирования, лежит принципиальный тезис – каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!») мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей».

  Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

• Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.
• Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
• Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются. В целом система мотивирующего контроля ориентируется не на формальное штатное расписание, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации.

Достоинства системы внутреннего  стимулирования:

• Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
• В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
• Исчезает потребность в «очковтирательстве» и утаивании негативной информации.
• Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.

Для повышения эффективности внутреннего контроля руководителю рекомендуется:

• при коллективном формулировании и выборе целей предстоящих работ давать подчиненным право влиять на этот выбор;
• использовать результаты контроля и полученные оценки не только для материального стимулирования подчиненных, но и для выявления нерешенных проблем и поиска путей их решения;
• установление моральных и материальных стимулов не по частной, единичной оценке контролируемой работы, а по комплексу показателей деятельности подчиненных.

К недостаткам внутреннего контроля можно отнести:

• Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.
• Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.
• Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Внешний контроль

Внешний контроль с психологической точки зрения основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она действительно помогает решить некоторые задачи, а именно:

• Сделать для подчиненных цели труднодостижимыми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.
• В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.
• Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Внешний контроль появляется в постоянном внимании руководителя к деятельности подчиненных и четкой моральной и материальной мотивации их по результатам работы.

К нежелательным последствиям внешнего контроля можно отнести:

• появление у подчиненных желания улучшить не саму работу, а отдельные ее показатели, которые чаще всего находятся под наблюдением руководителя;
• стремление скрыть или приукрасить сведения, которые влияют на оценку контролируемых работ. Это приводит к снижению достоверности всей управленческой информации, на основе которой подготавливаются и принимаются решения;
• непроизводительное расходование сил и времени подчиненных, стремящихся оправдать свои действия в контролируемой области.
• сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.
• кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.
• внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны руководителя, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Поставим  вопрос: какая из двух систем контроля является предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.

Основными видами внешнего контроля являются: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль используется для оценки человеческих, материальных и финансовых ресурсов при организации работ по выполнению решений.

При осуществлении  предварительного контроля руководитель должен особое внимание уделить человеческим ресурсам, к которым относят количество исполнителей, уровень их квалификации, их профессиональные знания, умения и навыки, деловые, личные и другие характеристики, которые нужны для подбора и расстановки наиболее квалифицированных работников.

На этом этапе определяется также: что и  когда необходимо проконтролировать.

Текущий контроль осуществляется руководителем непосредственно в ходе выполнения работ. Периодические проверки работы подчиненных, обсуждение достижений и возникающих проблем, разработка предложений по совершенствованию работы— все это позволит исключить нежелательные отклонения от запланированного хода работ.

Заключительный  контроль осуществляется уже после завершения работ, и поэтому его результаты непригодны для использования в процессе текущего управления. Вместе с тем его результаты дают возможность руководителям использовать полученную информацию для разработки новых планов.

Результаты  заключительного контроля призваны играть большую роль при разработке методов мотивации работников, когда вознаграждение за успешно выполненную работу связывают с определенными достижениями в работе.

Руководитель  должен вести строгий и точный учет работы, но не тонуть в мелочах. Следует выбирать главные показатели, характеризующие основные результаты работы.

Контроль  за ходом выполнения управленческого решения начинается с первых шагов его реализации. Однако любой контроль невозможен без точного, детального учета работы. При этом используются самые различные виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный и другие. 

Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различимых этапа:

1. Выработка показателей, критериев и стандартов;
2. Сопоставление с ними достигнутых результатов;
3. Принятие необходимых корректирующих действий.

На  первом этапе руководитель должен четко определить показатели, критерии, стандарты, которые характеризуются временными рамками и конкретными событиями и позволяют оценить степень выполнения работы.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому очень важным является выбор форм контроля.

Руководитель  более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения.

Если же руководитель пытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

На  втором этапе важно определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям руководителя, насколько допустимы отклонения от стандартов. Здесь определяется масштаб допустимых отклонений, выбираются методы измерения результатов, способы передачи информации и ее оценка.

Руководители  каждого уровня должны устанавливать масштаб допустимых отклонений, для своего конкретного уровня, т. е. таких отклонений от критериев и стандартов, которые не вызывают тревоги. Если масштаб велик, то система контроля реагирует только на значительные отклонения, если мал - то на очень не большие.

Реакция системы  контроля на очень малые отклонения может парализовать и дезорганизовать работу организации, подразделения. Это обусловлено тем, что в такой системе контроля большая часть людских и финансовых ресурсов тратится не на реализацию планов и программ, а на организацию и осуществление детального, постоянного контроля за их реализацией.

При разработке системы контроля руководитель должен добиваться того, чтобы она срабатывала только при заметных отклонениях от стандартов, когда отклонения могут привести к значительному ущербу.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.