Организация как система управления

    Федеральное агентство  по образованию

    Государственное образовательное учреждение

    высшего профессионального образования

    Иркутский Государственный Университет

    Кафедра коммерции и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    По  дисциплине «Менеджмент» 

    Организация как система управления 
 
 
 

                                                                       
 
 
 

                                                                      Выполнила:

                                                                                           студентка группы 11242

                                                                                    Оконешникова А. В.

                                                                    

                                                                    Проверила:

                                                                                           канд. экон. наук, доцент                                                       

                                                                              Филиппова О. В.                                                                                             
 
 
 
 
 
 

    Иркутск 2010

    СОДЕРЖАНИЕ 

 

ВВЕДЕНИЕ 

    «Организация  как система управления» –  одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий для выполнения определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.         Под организацией понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и  поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.       Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько крепки связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной.           Становясь объектом, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.         Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

    Поэтому тема курсовой работы является актуальной, так как рассматривает изложенные варианты совершенствования организации управления.

    В данной работе рассматривается организационная  структура филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь» и предлагаются методы совершенствования существующей структуры.

 

     1. Определение понятия «организация как система управления» 

    Для реализации планов кто-то должен выполнить  каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим руководитель должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

    Организация как система управления – это  процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.¹

    Существует два основных аспекта организационного процесса:

    1. Деление организации на подразделения  в соответствии с целями и  стратегиями фирмы.

    2. Делегирование полномочий.

     
        2. Делегирование полномочий 

       2.1. Определение понятия делегирования

     
        Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает распределение задач и передачу полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.¹

    Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий. 
        Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.¹

    Важно понять, что делегирование полностью  зависит от согласия человека взять  на себя полномочия, что саму ответственность  делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая  ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение.

    Если  ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

    Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.¹

    В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач.

    Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как системы управления? Оно призвано решать следующие цели и задачи:

    1.Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

    2.Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

    3.Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

    4.Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом. 
 
             2.2. Типы полномочий 

    Полномочия  бывают двух видов:

1. линейные
2. штабные.

    Линейные  полномочия – полномочия, которые  передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом  или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

    Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций.

    Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

    Выделяют четыре основные разновидности штабных полномочий:

    1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет  обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

    2) обязательного согласования –  линейные руководители должны  согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

    3) параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля над звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

    4) функциональные полномочия –  аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

    Для реализации штабных функций и  полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

    Выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

    1. консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

    2. обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

    3. личный – аппарат, в обязанности  которого входит непосредственное  обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

        
           2.3. Принципы делегирования полномочий

     
        К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

    единоначалие  — сотрудник получает задания  и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

    соответствие  — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

    координация — состав полномочий должен динамично  корректироваться в соответствии с  новыми заданиями сотрудника;

    достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

    мотивированность  — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

        
            2.4. Препятствия к эффективному делегированию полномочий

     
        В процессе делегирования могут возникать определенные трудности, связанные как с руководителем, так и с подчиненными. У. Ньюман перечислил ряд причин, по которым менеджеры не хотят делегировать полномочия, а подчиненные стараются уйти от дополнительной ответственности.

      Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

    1. Заблуждение «Я сам сделаю  это лучше».² Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

    Кроме того, если руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

    2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми.² Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

    3. Отсутствие доверия к подчиненным.² Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

    4. Неприятие риска.² Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.

    5. Отсутствие выборочного контроля  для предупреждения о возможных  трудностях.² Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.