Организация как объект управления

     Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего  деятельность членов организации и  обеспечивающего единство их действий в достижении целей.

     В менеджменте введено понятие  «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения  людей, осуществляющих на практике процесс  управления всей организацией в целом  и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система  управления содержит структуру как  упорядоченный набор образующих ее элементов.

     Основой управленческих структур выступает  потребность в эффективном управлении организациями.

     В основе управленческих структур лежит  также и количественный фактор, возможность  эффективного охвата управленческой деятельностью  определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

     В понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор – наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство организации обеспечивает:

• взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
• надежность управленческих коммуникаций сверху – вниз и снизу – вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
• следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
• определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам, приемам;
• способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру, прежде чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие  структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями  и развитием организационных  структур предприятий, учреждений, учебных  и государственных организаций.

     3. Виды управленческих структур

Функциональная  структура управления. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5 - 7 исполнителей. Она названа одноуровневой. Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Функциональная структура позволила: провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных структур; сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление; ввести жесткую систему контроля

     Дивизиональная управленческая структура. Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления - отделениях, суботделениях управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность. Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых – функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

     В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или  услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи и надстройки».

Наиболее устойчивыми  и приспособленными к потрясениям  и внешним катаклизмам оказались  структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых  предприятий и возможность своевременно обновлять внутреннюю переменную организации, а также структуру её управления.

     4. Стили управления в организациях.

     Проблема  согласования действий подчиненных  по достижению намеченных целей находит  свое выражение в выборе стиля  управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и  заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

     В настоящее время существует целый  ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный», стили управления.

     Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и  либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков  и использует различные управления.

     Авторитарный – характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

     Демократический – в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

     Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

     Позже сложилась идея «двумерного» стиля  управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из который ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической атмосферы, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий.

     Попытка определения универсального типа управления поставила задачу соединения большого числа факторов, влияющих на поведение  руководителя. Главной идеей ситуационного  подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных  ситуациях.

     Традиционные  подходы к построению ситуационного  менеджмента различаются комбинацией  трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих  характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

     Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими  учеными В.Врумом и Ф.Йеттоном. по их мнению в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: руководитель сам принимает решения; руководитель выслушивает мнения подчиненных и принимает решения; руководитель принимает решения с учетом мнения подчиненных; руководитель совместно с подчиненными принимает решения; руководитель работает с группой и принимаются коллективные решения. [8. c. 169 - 184]

     В современных условиях эффективность  управления определяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

     5.Управленческие  проблемы и их  решение.

     Управленческая  проблема представляет собой сложный  вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих. Меняется соотношение внутренних переменных организации, изменяется внешнее окружение, и, в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать.

     Управленческие  проблемы классифицируются по следующим  признакам:

• Степень важности и прочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
• Масштабы последствий, в случае принятия или неприятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
• Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
• Степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
• Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

     Решение – это волевое воздействие  человека на объект управления для  разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают  с видами проблем. Если проблема носит  стратегический характер, то и решение  должно быть стратегическим. Процесс  управления осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного  изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние организации, её внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало разработанных ранее норм и нормативов, стандартов и критериев.

       Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удается сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

     6. Цели организации и управленческая стратегия.

     Проблема  целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования  организации. Она характеризует  состояние, которое ей желательно достичь  как в текущей деятельности, так  и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшения положения работников.

     Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнения работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий.

     Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются  главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и  распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Стратегия  представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации  на внешние и внутренние условия.

     В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные  и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов; правила осуществления  управленческих действий; представление  о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и  программа действий; ситуационные стратегии  и финансовый план.

     Условно организационные стратегии могут  быть разделены на две группы –  стратегии функционирования и стратегии  развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации  на рынке в связи с реализацией  выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в  первую очередь связана с текущей  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и  конкурентные преимущества.