Организация как функция управления

     Некоторые руководители так погружаются в  повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

     3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

     Руководитель  должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства  появляются основательные причины  для беспокойства относительно делегирования  дополнительных полномочий подчиненным.

     4. Отсутствие доверия к подчиненным.

     Если  руководитель действует так, как  будто не доверяет подчиненным, то они  теряют инициативность и чувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

     5. Боязнь риска.

     Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

     Теперь  рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

     Выделяют  6 основных причин:

1. Неуверенность в себе.
2. Боязнь критики, нареканий.
3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.
4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо  положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.
5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.
6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

     4.7. Пути преодоления  препятствий

     Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит желаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

     Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала.

     Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

     Но  чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невозможным.

     Важный  момент в достижении установленных целей  – это информирование работника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого можем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информированность коллектива.

     Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресурсами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захочет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанности? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожалению, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

     Несмотря  на перечисленные пути преодоления  неэффективного делегирования, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимая ошибка.

     Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

• обучение;
• обеспечение ресурсами;
• информирование;
• стимулирование;
• контроль.

     II. Практическая часть.

     1. Анализ действующей структуры

     На  данном машиностроительном предприятии  сформирована линейно-функциональная структура управления. Данная структура имеет 4 ступени управления. В структуре предприятия наблюдается прямое воздействие на производство и концентрация в одних руках всех функций руководства (директор завода), что характерно для линейной ОС. Наличие организационных структур, сформированных по функциональному признаку, отражает функциональную ОС. Представленная структура управления не в полной мере соответствует целям и задачам предприятия, т.к. ряд подразделений находятся не на своем «месте». На директора завода возложен огромный объем функций, которые могут быть выполнены более эффективно его замами-функционерами. Например, ОТК целесообразнее подчинить главному инженеру.

     2. Выбор типа ОСУП

     Для соответствия поставленным целям предприятия  линейно-функциональная структура управления может быть оптимальна при осуществлении реформирования. Проект новой ОСУП представлен ниже.

     3. Анализ ОСУП

     Анализ  ОСУП необходимо начать с определения  оптимального числа ступеней управления для данного предприятия. Согласно формуле, рекомендуемой методическими указаниями, оптимальное число ступеней линейного руководства равно 3. Фактическое число ступеней управления на предприятии 4, что показывает необходимость дальнейшего более детального анализа и оценки ОС.

     На  основе штатного расписания определено несоответствие некоторых подразделений  требованиям минимальной численности  отдела и бюро, а, следовательно, целесообразность их функционирования.

     Таблица 1 – Подразделения где фактическая численность не соответствует рекомендуемой

     Данные  представленной таблицы показывают необходимость укрупнения или объединения  подразделений. Увеличить численность ОТК на 4 человека, ФБС – на 2 человека, отдел кадров – на 2 человека; ОТБ, 1 отдел  – оставить без изменения, ОКС переименовать в бюро КС (минимальная численность для бюро ниже, чем для отдела), бюро КС УКП присоединить к ОТК (поскольку по своему функциональному назначению данные отделы родственны), АСУП присоединить к ПДО, юридическое бюро присоединить к отделу кадров.

     В дальнейшем в ходе анализа производится установление структуры подразделений (отделов). Для этой цели используется метод института экономики АН УССР.

     Таблица 2 - Расчетная и фактическая численность должностных категорий

     Данные  таблицы показывают несоответствие нормативной и фактической численности  должностных категорий в некоторых  подразделениях. В целях устранения выявленных соответствий и оптимизации структуры управления предлагается провести ряд мероприятий. Троих ст.исполнителей ОГТ перевести исполнителем ОТК, начальником бюро ОГТ, исполнителем БКС. Начальника бюро ОГТ перевести в зам.начальника ОГТ. Ст.исполнителя ООТиЗ перевести в начальники бюро ООТиЗ. Ст.исполнителя ЭМО перевести в начальники бюро ЭМО. Два исполнителя ЦБ перевести исполнителями ФБС. Ст.исполнителя ЦБ перевести в начальники бюро ЦБ. Исполнителя ОТК перевести в ст.исполнители ОТК. Ст.исполнителя ОТК перевести в начальники бюро ОТК. Три исполнителя ОМТС перевести в ст.исполнители ОМТС. Ст.исполнителя ОМТС перевести в начальники бюро ОМТС. Начальника бюро ОМТС перевести в зам.начальника ОМТС. Три исполнителя ОВК перевести двух ст.исполнителями ОВК, одного – начальником бюро ОВК. Четырех исполнителей ХО перевести двух ст.исполнителями ХО, одного – начальником бюро ХО, одного – зам.начальником ХО.

     Анализируя  оптимальность связей ОСУП структура управления завода не соответствует нормам управляемости. Так, рекомендуемое число исполнителей высшего и среднего звена должно быть от 4 до 11. В подчинении директора завода находится 11 подразделений, что соответствует максимально допустимому числу исполнителей, что предъявляет повышенные требования к профессиональности и компетентности руководителя, увеличивает вероятность ошибочных решений. Большое количество элементов второй ступени управления нарушает функциональные связи, что снижает эффективность и экономичность работы предприятия в целом. Рекомендуемое число исполнителей низшего (третьего) звена управления должно быть от 20 до 25. В ходе анализа выявлено соответствие данной нормы управляемости.

     4. Проект новой ОСУП

     Результатом проведенного анализа является проект ОСУП, которая относится к линейно-функциональному типу ОС. Данная ОСУП более оптимальна, устанавливает эффективные и экономичные связи при наименьшем количестве ступеней управления.

     Таблица 3-Штатное расписание новой ОСУП