Помимо организационных
структур управления имеются
и производственные структуры
управления. Данная структура управления
предприятия определяется составом
его производственных звеньев
и формой их взаимосвязи при
осуществлении производственных
процессов. В зависимости от
характера закрепляемых за подразделениями
и службами заданий, то есть
в зависимости от их специализации
и формы кооперации различают
следующие классические формы
производственных структур управления,
а именно:
. Дивизиональная;
. Функциональная;
. Матричная;
. Проектная.
Дивизиональная
структура управления – совокупность
самостоятельных подразделений
(предприятий), входящих в организацию,
пространственно отделенных друг
от друга, имеющих собственную
сферу деятельности, самостоятельно
решающих текущие производственные
и хозяйственные вопросы.
Схема дивизиональной
структуры управления представлена
в Приложении №5.
При территориальном
подходе к построению структуры
такой организации, каждое из
входящих в нее подразделений
(предприятий) специализируется
на производстве полного набора
продукции и услуг для нужд
данного региона. Это позволяет
сэкономить средства за счет
сосредоточения в одном месте
коммерческих операций, лучше учитывать
местные условия, поддерживать
личные контакты.
При продуктовом
подходе к формированию структуры
организации, каждое из входящих
в нее подразделений сосредоточено
на выпуске какого-то одного
вида продукции или услуг для
всех групп потребителей, проживающих
на территории, где действует
данная фирма. За счет специализации
производства удается значительно повысить
его качество и эффективность, сориентировать
на реальные потребности рынка.
Рыночный подход
к формированию организационной
структуры состоит в том, что
каждое подразделение выпускает
продукцию или оказывает услуги,
ориентируясь на определенную
группу покупателей, в совокупности
образующих рынок.
Наконец, инновационный
подход предполагает создание
в рамках организации специальных
центров, занимающихся разработкой,
освоением и развертыванием производства
новых видов продуктов и услуг.
Получается, что, пока одни подразделения
выпускают пользующуюся в настоящий
момент спросом продукцию, другие
уже готовят ей замену (проектируют,
налаживают выпуск).
Это сообщает
организации дополнительную конкурентоспособность
и устойчивость.
Таким образом,
область применения дивизиональной
структуры управления:
. Многопрофильные
предприятия;
. Предприятия, расположенные
в различных регионах;
. Предприятия, осуществляющие
сложные инновационные процессы.
Подразделения,
образующие дивизиональную структуру,
объединены между собой, а также
с общим центром производственными,
финансовыми и административными
связями.
Производственные
связи могут быть как технологическими,
так и продуктовыми. Технологические
основываются на том, что каждое
подразделение выполняет лишь
отдельные операции в цепочке
изготовления конечного изделия.
Их деятельность
не воплощается в законченном
продукте, имеющем самостоятельное
значение. Продуктовые связи предполагают,
что имеет место обмен законченными
изделиями, которые предназначены
для использования не только
внутри организации, но и на
стороне.
В рамках административных
связей руководство организации
доводит до подразделений обязательные
для исполнения решения, направленные
на достижение конкретных результатов,
задает цели и основные стандарты
их деятельности, контролирует их
выполнение.
Финансовые связи
реализуются либо через формирование
внутри организации и последующее
перераспределение между ее подразделениями
централизованного фонда денежных
средств, либо через финансовый
контроль за их деятельностью.
Последний отслеживает
правильность расходования денег,
своевременность их поступления
и пр.
Специфические
задачи менеджмента при дивизиональной
структуре управления:
1) Обоснование критериев,
выделение проектов и продуктовых
групп;
2) Тщательный подбор
руководителей подразделений;
3) Обеспечение единой
инновационной политики во всех
продуктовых группах;
4) Предотвращение
внутри фирменной концепции между
продуктовыми группами;
5) Предотвращение
сепаратистского автономного развития
продуктовых групп;
6) Приоритет линейных
руководителей над специалистами.
Крупные современные
организации, имеющие дивизиональную
структуру, существуют, как правило,
в форме акционерных обществ
и их объединений
(акционерные компании,
холдинги, финансово-промышленные группы).
Преимущества
и недостатки дивизиональной
структуры управления указаны
в
Приложении №5.
Функциональная
структура управления – структура,
сформированная в соответствии
с основными направлениями деятельности
организации, где подразделения
объединяются в блоки. Схема
функциональной структуры управления
представлена в Приложении №6.
Для большинства
средних и крупных предприятий
или организаций основным подходом
к формированию подразделений
является функциональный. Под функциями
в данном случае понимаются
главные направления деятельности,
например, производство, финансы, сбыт
и т.п. В соответствии с функциями
образуются блоки подразделений
– производственный, управленческий,
социальный.
Обособление отдельных
подразделений в рамках блоков
осуществляется уже в соответствии
с одним из рассмотренных выше
подходов или несколькими одновременно.
Например, цехи могут организовываться
с учетом выпускаемой продукции,
а участки – исходя из применяемых
в них технологий.
В производственный
блок входят основные подразделения,
связанные с выпуском профильной
продукции или оказанием услуг;
вспомогательные, обеспечивающие
необходимые условия для нормального
функционирования основных подразделений;
подразделения, обслуживающие основные
и вспомогательные процессы; экспериментальные
подразделения, где изготавливаются
опытные образцы продукции. Понятно,
что в зависимости от характера
деятельности организации роль
тех или иных подразделений
производственной структуры различна
– не везде создаются опытные
образцы, не везде имеются вспомогательные
производства и т.п.
К управленческому
блоку относятся предпроизводственные
подразделения
(НИОКР и пр.); информационные
(библиотека, архив); сервисные, занимающиеся
вопросами маркетинговых исследований,
сбыта, гарантийного обслуживания;
административные (дирекция, бухгалтерия,
плановая служба, юридический отдел);
совещательные (комитеты и комиссии,
работающие над совершенствованием
организации и технологии производства
и управления).
Наконец, третий
блок функциональной структуры
организации составляют подразделения
социальной сферы – оздоровительные
центры, клубы, детские учреждения,
базы отдыха.
Функциональному
подходу соответствует структура
гигантов индустрии, создававшихся
до начала второго этапа современной
НТР, то есть до 1970-х гг., например,
Уралмаша, Магнитогорского металлургического
комбината и т.п.
На таких предприятиях
существовали практически все
виды производств, обеспечивавших
необходимые условия для массового
выпуска однородной или близкой
по ассортименту продукции. Это
делало ее дешевой и конкурентоспособной.
Теперь же за счет внедрения
новых технологий, всеобщей компьютеризации
производственных процессов и т.п. На них
сегодня можно с успехом выпускать не
только конкурентоспособные по уровню
затрат изделия и услуги, но и обеспечивать
их необходимое качество и разнообразие.
Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия
свои решающие позиции в экономике утратили.
Многие предприятия,
в сущности, превратились в подразделения,
обладающие значительной производственной
и хозяйственной самостоятельностью
и разбросанные порой по всему
миру.
Области применения
функциональной структуры управления:
. Однопродуктовые
предприятия;
. Предприятия, реализующие
сложные и длительные инновационные
проекты;
. Крупные специализированные
предприятия;
. Научно-исследовательские
и проектно - конструкторские организации;
. Узкоспециализированные
предприятия.
Специфическими
задачами менеджмента при функциональной
структуре управления являются:
1) Сложность коммуникаций;
2) Тщательный подбор
специалистов руководителей в
функциональных подразделениях;
3) Выравнивание загрузки
подразделений;
4) Обеспечение координации
функциональных подразделений;
5) Разработка специальных
мотивационных механизмов;
6) Предотвращение
сепаратистского развития функциональных
подразделений;
7) Приоритет специалистов
над линейными руководителями.
Основные же
преимущества и недостатки функциональной
структуры представлены в Приложении
№6.
Матричная организационная
структура управления создается
путем совмещения структур двух
видов: линейной и программно-целевой.
При функционировании программно-целевой
структуры управляющее воздействие
направлено на выполнение определенной
целевой задачи, в решении которой
участвуют все звенья организации.
Вся совокупность
работ по реализации заданной
конечной цели рассматривается
не с позиций достижения цели,
предусмотренной программой.
Основное внимание
при этом концентрируется не
столько на совершенствовании
отдельных подразделений, сколько
на интеграции всех видов деятельности,
создании условий, благоприятствующих
эффективному выполнению целевой
программы. При этом руководители
программы несут ответственность
как за ее реализацию в целом,
так и за координацию и качественное
выполнение функций управления.
В соответствии
с линейной структурой (по вертикали)
строится управление по отдельным
сферам деятельности организации:
НИОКР, производство, сбыт, снабжение
и т.д.
В рамках программно-целевой
структуры (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами,
темами).
Как видно из
Приложения №7, в установившуюся
линейную структуру вводятся
особые штабные органы, которые
координируют существенные горизонтальные
связи по выполнению конкретной
программы, сохраняя при этом
вертикальные отношения, свойственные
данной структуре. Основная часть
работников, занятых реализацией
программы, оказывается в подчинении
не менее как двух руководителей,
но по разным вопросам.
Управление программами
осуществляется специально назначенными
руководителями, которые несут ответственность
за координацию всех связей
по программе и своевременное
достижение ее целей. При этом
руководители высшего уровня
освобождаются от необходимости
принимать решения по текущим
вопросам. В результате этого
на среднем и нижнем уровнях
повышается оперативность управления
и ответственность за качество
исполнения конкретных операций
и процедур, то есть заметно
повышается роль руководителей
специализированных подразделений
в организации работ по четко
определенной программе.