Организационные структуры управления

1. Все задачи должны  быть разделены на специализированные  работы. 

 Благодаря специализации  работодатели становятся экспертами  по работам, и администрация  может возложить на них ответственность  за эффективное выполнение обязанностей. 

2. Каждая задача  выполняется в соответствии с  системой абстрактных правил, обеспечивающих  однородность и координацию различных  задач. 

 Такая практика  дает возможность менеджеру исключить  неопределенность при выполнении  задачи из-за отдельных различий. 

3. Каждый элемент  и каждая служба организации  рассчитаны на выполнение работы  под руководством только одного  менеджера. Менеджеры сохраняют  свой авторитет благодаря делегированию  задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь  в командной структуре. 

4. Каждый служащий  организации связан с другими  служащими и клиентами безличным,  формальным образом, сохраняя  социальную дистанцию с подчиненными  и клиентами. Цель такой практики  обеспечить, чтобы личные качества  и симпатии не влияли на  выполнение задач организации. 

5. Деятельность в  бюрократической организации основана  на технической квалификации  работников, которая является защитой  от произвольных увольнений. Аналогично  продвижение осуществляется по  старшинству и достижениям. Деятельность  в организации рассматривается  как пожизненная карьера, и  возникает высокая степень лояльности. 

 Эти пять характеристик  бюрократии описывают организации,  которые Файоль считал наиболее  эффективными. Файоль и Вебер  описали один и тот же тип  организации, функции которой  очень эффективны для достижения  целей организации «машиноподобным»  образом. 

 К механистической  модели относятся такие виды  организационных структур как  линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. 

 Механистическая  модель обеспечивает высокий  уровень эффективности за счет  следующих структурных характеристик: 

. Высокая комплексность,  поскольку делается упор на  специализацию работ; 

. Высокая централизация,  поскольку делается акцент на  полномочия и ответственность; 

. Высокая степень  формализации, поскольку функции  выделяются в качестве основы  управления. 

 Эти организационные  характеристики и практические  результаты составляют основу  широко используемой организационной  модели. Однако использована, может  быть, не только механистическая  модель. 

III.II. Органическая  модель. 

 Органическая  модель организационного проектирования  направлена на достижение высоких  уровней адаптивности и развития  при ограниченном использовании  правил и процедур, децентрализации  власти и относительно низкой  степени специализации. Органическая  модель организационного проектирования  резко отличается от механистической  модели, поскольку их организационные  характеристики являются результатом  различных критериев эффективности.  В то время как механистическая  модель стремится к максимальной  эффективности и производительности, органическая модель стремится  к максимальным удовлетворенности,  гибкости и развитию. 

 Органическая  организация обладает гибкостью  и приспособляемостью к окружающей  среде, потому что предполагает  большее использование человеческого  потенциала. Менеджеры поощряются  за практические достижения, что  способствует росту персонала  и повышению его ответственности.  Процессы принятия решения, контроля  и выработки цели децентрализованы  и разделены на всех уровнях  организации. Связь осуществляется  по всем направлениям, а не  только сверху вниз по цепи  команды. Такие действия направлены  на улучшение существа органической  модели: организация будет эффективна  в той степени, в какой ее  структура «обеспечивает максимальные  возможности работнику во всех  взаимодействиях и во всех  отношениях с организацией; каждый  член, с учетом его прошлого  опыта, ценностей, устремлений  и ожиданий, считает подход благоприятным  и способствующим созданию и  поддержанию чувства личного  достоинства и значимости». 

 Модель организации,  которая создает у индивидов  чувство персональной значимости  и ответственности и обеспечивает  удовлетворенность, гибкость и  развитие, имеет следующие характеристики: 

. Она относительно  проста, поскольку снижает значение  специализации и расширяет диапазон  работ; 

. Она относительно  децентрализована, поскольку не  делает упора на власти и  увеличивает глубину работ; 

. Она относительно  неофициальна, поскольку делает  упор на продукте и потребителе  как основах управления. 

 Ведущий идеолог  применения органической модели  – Ренсис Ликерт. Его исследования  в университете Мичигана позволили  ему утверждать, что органическая  структура резко отличается от  механистической организации по  ряду структурных аспектов. Важнейшие  различия представлены в Приложении  №1. 

 Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в  начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют  пока немногие организации. Но  элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно  широкое распространение, особенно  в тех компаниях, которые стремятся  приспособиться к динамично меняющейся  среде. К органической модели  относятся такие виды организационных  структур как матричная, структура  по проекту. 

 Виды структур  управления. 

IV.I. Организационные  структуры управления. 

 Существуют следующие  организационные структуры управления: 

. Линейная; 

. Многолинейная  (функциональная); 

. Линейно-штабная. 

 Линейная организационная  структура управления – это  одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого  структурного подразделения находится  руководитель-единоначальник, наделенный  всеми полномочиями и осуществляющий  единоличное руководство подчиненными  ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления. 

 При линейном  управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного  руководителя, через которого по  одному единовременному каналу  проходят все команды управления. В этом случае управленческие  звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности  управляемых объектов. Речь идет  о пообъектном выделении руководителей,  каждый из которых выполняет  все виды работ, разрабатывает  и принимает решения, связанные  с управлением данным объектом. 

 Поскольку в  линейной структуре управления  решения передаются по цепочке

 «сверху вниз»,  а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю  более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия  руководителей данной конкретной  организации. В данном случае  действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том,  что подчиненные выполняют распоряжения  только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет  права отдавать распоряжения  каким-либо исполнителям, минуя их  непосредственного начальника. Схематически  линейная структура управления  представлена в Приложении №2. 

 Как видно из  схемы Приложения №2, в линейной  структуре управления каждый  подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура  функционирует в небольших организациях  на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). 

 В линейной  структуре система управления  организацией компонуется по  производственному признаку с  учетом степени концентрации  производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п. 

 Линейная структура  управления является логически  более стройной и формально  определенной, но вместе с тем  и менее гибкой. Каждый из руководителей  обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем,  требующих узких, специальных  знаний. 

 Линейная организационная  структура управления имеет свои  преимущества и недостатки (См. Приложение  №2). 

 Серьезные недостатки  линейной структуры в определенной  мере могут быть устранены  многолинейной структурой. 

 Многолинейная  (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных  на выполнении конкретных видов  работ, необходимых для принятия  решений в системе линейного  управления. 

 Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций по конкретным вопросам  возлагается на специалистов, то  есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнение отдельных видов  деятельности. 

 В организации,  как правило, специалисты одного  профиля объединяются в специализированные  структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый  отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления  организацией делится, начиная  со среднего уровня по функциональному  критерию. 

 Функциональное  управление существует наряду  с линейным, что создает двойное  подчинение для исполнителей. 

 Как видно из  Приложения №3, вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное  направление. Такая функциональная  специализация аппарата управления  значительно повышает результативность  деятельности организации. 

 Как и линейная, многолинейная структура имеет  свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3). 

 Недостатки как  линейной, так и многолинейной  структур управления в значительной  степени устраняются линейно-штабной  структурой. 

 Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре управления  всю полноту власти берет на  себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов  и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает  специальный аппарат, состоящий  из функциональных подразделений

(управлений, отделов,  бюро и т.п.). 

 В данном случае  функциональные структуры подразделений  находятся в подчинении главного  линейного руководителя. Свои решения  они проводят в жизнь либо  через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей. 

 Таким образом,  линейно-штабная структура включает  в себя специальные функциональные  подразделения (штабы) при линейных  руководителях, которые помогают  им выполнять задачи организации  (См. Приложение №4). 

 Линейно-штабная  структура так же имеет свои  положительные моменты и недостатки (См. Приложение №4). 

IV.II. Производственные  структуры управления.