Организационные структуры системы управления

     На  предприятиях торговли данный тип структуры  не получил широкого распространения. Его применение нецелесообразно в организациях, работающих в условиях относительной стабильности внешней и внутренней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Линейно-функциональная структура

 

       Эта структура позволяет в  значительной степени устранить  недостатки как линейного, так  и функционального управления  и использовать преимущества той и другой структуры. Данный подход обеспечил качественное новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Схематично данная структура выглядит так, как на рисунке 3: 

     

       

     

     

       
 
 

     Рисунок 3. Схема линейно-функциональной структуры 

     В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной системой управления.

     Но  бывают случаи, когда при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений линейному руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения наделяются правом управления деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабная. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:

     - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

     -       организацией директивных связей  по однолинейному принципу;

     -  преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

     Вообще  говоря, штабы должны консультировать  и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

     Штабные структуры создаются в следующих  случаях:

     - для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

     -  для освоения новой продукции,  новой технологии;

     -  для решения внезапно возникающей  неординарной задачи.

     После решения поставленных задач штабной  орган обычно ликвидируется или  выделяется в самостоятельное подразделение. Эта структура изображена на рисунке 4:  
 

     

     

       

     

       

                        

     Рисунок 4. Схема линейно-штабной структуры 
 

                      Преимущества такой структуры управления в том, что:

1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;
2. Эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

     Однако  с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;
2. Сложность согласования производственных задач и программ штаба;
3. Сложность стабилизации и психологического климата в коллективе;
4. Неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности трудового коллектива.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Матричная структура

 

     «Эта структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей» [4, с. 96]. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и тому подобное, которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Матричная структура схематично изображена на рисунке 6: 

     

       

     

     

     

       

     

       

     

     

       
 
 
 

     Рисунок 6. Схема матричной структуры управления

     Матричная структура нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

     Матричные структуры обладают как достоинствами, так и недостатками.

     Преимущества:

1. Эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;
2. Большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
3. Возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

     Недостатки:

1. Необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;
2. Сложности формирования психологического климата в коллективах;
3. Необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
4. Необходимость периодической и весьма реальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

     Создание  матричной организационной структуры  управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость  освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. 

3.5. Дивизиональная структура 

      «Дивизиональная, или отделенческая структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы» [4,с.94]. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Эта структура изображена на рисунке 7: 
 

       

       

       

       

     

     

     

     

     

       

       

     Рисунок 7. Схема дивизиональной структуры  управления

 

     Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

     Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

     - относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов;

     - организация директивных связей  по линейному принципу;

     - относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой;

     - быстрая реакция на изменения  рынка;

     -

     Освобождение  высших руководителей от необходимости  принятия оперативных и рутинных решений;

     - снижение числа конфликтных ситуаций  вследствие однородности целей  в дивизионе.

     Опыт  показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

     К числу недостатков этой структуры относят:

     - относительно высокие затраты  на координацию решений ввиду  детализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета на  определение расчетных цен;

     - при децентрализации теряются  преимущества кооперации, что часто  требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и так далее). 

 

Заключение 

     Организационная структура предприятия – средство достижения поставленных целей и  задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, то есть первая меняется тогда, когда меняется вторая [4, с. 90].

     Сказать, что есть определенная организационная  структура, которая лучше всего  подходит предприятиям, нельзя. Потому что каждой организации, каждой фирме  необходима определенная структура, которая будет отвечать всем требованиям предприятия.

     Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

     В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: