Организационные структуры системы управления

     Второй  этап – проектирование организационных  структур. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

     Методические  подходы к проектированию организационной  структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

     1)По аналогии – этот подход предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

     2)Экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

     3)Структуризации целей – данный подход предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;

     4)Организационное моделирование – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. 
 

     Требования  к организационной структуре:

     1.Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

     2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность.

     3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

     4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

     5.Гибкость. Суть данного требования заключается в способности организационной структуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

     6.Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. 

     При построении организационных структур управления учитываются следующие принципы:

     - соответствие структуры управления  целями бизнеса;

     - единство структуры и функции  управления;

     - первичность функции и вторичность  органа управления;

     - рациональное сочетание в структуре  управления централизации, специализации  и интеграции функций управления;

     - соотносимость структуры управления  с производственной и организационной  структурами предприятия;

     - комплексная увязка в структуре  управления всех видов деятельности;

     - соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

     Третий  этап – оценка эффективности  организационных  структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации зданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

     В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к  выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления. 
 
 
 
 

3. Типы организационных структур, их особенности, преимущества и недостатки 

     3.1. Линейная структура 

     «Это одна из простейших организационных структур управления.  Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного     подразделения стоит руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления» [6, с. 174].

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

     Поскольку в линейной структуре управления решение передается по цепочке «сверху  вниз», а если руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Схематически линейная структура может быть представлена как на рисунке 1: 

     

         
 
 

     

       

       
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1. Схема линейной организационной  структуры 

     Между подразделениями устанавливаются  вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ними в своих действиях и результатах работы.

     В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

     Линейная  организация имеет свои преимущества и недостатки.

     Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;
2. Согласованность действий исполнителей;
3. Жесткость и простота построения структуры;
4. Четко выраженная ответственность;
5. Оперативность принятия решения;
6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

     Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;
4. Концентрация власти в управляющей верхушке;
5. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации.

     Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения. Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персонала 10 – 15 человек, торгующих товарами повседневного и частного спроса.

3.2. Функциональная структура 

     По  мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций  возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых  решений. В данной структуре управленческий персонал группируется по функциям. В торговых организациях выделяются функциональные блоки, связанные с планированием, учетом, маркетингом, коммерческой деятельностью, управлением персоналом. В зависимости от размера предприятия каждое направление может быть представлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области.

     Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Она изображена на рисунке 2:  

     

     

       
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2. Схема функциональной организационной  структуры

 

      Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает  двойное подчинение для исполнителей.

     Функциональные  специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.

     Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки.

     Преимущества:

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Решения принимаются специалистами, владеющими соответствующей квалификацией, опытом и необходимой информацией;
2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности;
3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности;
4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

 

         Недостатки:

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации;
2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей;
3. Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
4. Возникновение конфликтов между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы;
5. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления;
6. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями.