Организационные структуры предприятия

Введение

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются  подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

     Под организационной структурой  управления предприятием понимается  состав (перечень) отделов, служб  и подразделений в аппарате  управления, системная их организация,  характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу  управления фирмы, а также набор  координационных и информационных  связей, порядок распределения функций  управления по различным уровням  и подразделениям управленческой  иерархии.

     Базой для построения  организационной структуры управления  предприятием является организационная  структура производства. Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур  управления производством.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организационной структуры

 

Термин «организация» происходит от французского слова «organisation» и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения  и обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего  используется для обозначения внутреннего  строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами  организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов  системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой  ориентации и придает системе  определенную направленность.

Например, аппарат любого выборного  органа власти с точки зрения строгой  теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой  зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется  непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему  с заданными извне политическими  установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий  установку на самодостаточность, часто  начинает весьма успешно «подстраивать  под себя» политиков и тем  самым заявляет о себе как о  сложившейся системе.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов  системы, совокупность взаимосвязанных  звеньев, образующих систему практически  независимо от ее элементов и целей, в то время как организация  элементов системы внутри и вне  ее непосредственно зависит от реализуемых  целей и свойств самих элементов.

Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации  системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с  целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется  через определенную структуру. Организационные  отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе  управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие  динамическое. Ее исторические корни  зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

2. Виды структур управления

Линейная  структура управления

Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем (рис.1).

Р

Л₂

Л₁

Рис.1  Линейная структура  управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители

И₂

И₁

И₃

И₄

 

 

     Данный тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.[2]

     Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия  здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного  процесса принятия решений, для  поддержания необходимой дисциплины  в коллективе.

     В числе недостатков линейного  построения организации обычно  отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия.  Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня  управления к другому, ограничение  инициативы у работников низших  уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

     Возрастание  масштабов производства и его  сложности сопровождается углублением  разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной  системы. При этом рост объема  работ по управлению сопровождается  углублением функционального разделения  управленческого труда, обособлением  функций и специализацией подразделений  управления. При этом создается  функциональный тип структуры  управления.

 

Функциональная структура управления

     Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат  усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя  и сохраняется единоначалие, но  по отдельным фикциям управления  формируются специальные подразделения,  работники которых обладают знаниями  и навыками работы в данной  области управления.[1]

Р

Ф₃

Ф₁

Ф₂

     Рис. 2. Функциональная структура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

И₂

И₃

И₄

И₁

 

 

    

В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные функциональные блоки  предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции,  которые имеются на каждом  предприятии для обеспечения  достижения его целей.[2]

     Если размер всей организаций  или данного отдела велик, то  основные функциональные отделы  можно, в свою очередь, подразделить  на более мелкие функциональные  подразделения. Они называются  вторичными, или производными. Основная  идея здесь состоит в том,  чтобы максимально использовать  преимущества специализации и  не допускать перегрузки руководства.  При этом необходимо соблюдать  известную осторожность с тем,  чтобы такой отдел (или подразделение)  не ставил бы свои собственные  цели выше общих целей всего  предприятия. На практике обычно  используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях  линейной структуры функциональных  подразделений[4]

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3).[4] Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.[1]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

По марке- тингу

По произ- водству

По финан-сам

По персо- налу

По

НТП

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

 

 

Заместители руководителя (по функциям)

 

 

 

 

 

Уровень1

 

 

 

Рис.3 «Шахтная» структура управления организацией