Организационные процессы

      • они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права  в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

      • они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах  всех.

      Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

      

      Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

      Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре-' шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

      Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганиза-ционному конфликту.

      Порой бывает очень трудно провести разницу  между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1).

4.4. Структурные методы  управления конфликтом

 

      Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: 

      • методы, связанные с использованием руководителем своего положения  в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

      • методы, связанные с «разведением»  частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

      • методы, связанные с созданием  определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

      • методы, связанные с введением  специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

      • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей  задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и  отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение. 

      Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

      Принятие  решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

      Власть  как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства.

      Конфликт  или столкновение интересов нередко  отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы. 
 

      Список литературы

      1. Bennis W. The 4 Competencies of Leadership // Training and Development

      Journal. 2001. August.

      2. Blake R.R., Mouton J.S. The Managerial Grid. Guilf Publishing Company, 2000.

      3. Covey S.R. The 7 Habits of Highly Effective People. A Fireside Book, 2004.

      4. Fielder F.E. A Theory of Leadership. McGraw-Hill, 2001

      5. Fleishman E.A., Harris E.F., BurffH.E. Leadership and Supervision in Industry.

      The Ohio State University, 2001

6. Hellgiegel D., Slocum J.WJr., Woodman R.W. Organizational Behavior. 7th ed.

      West Publishing Company, 2000.

      7. Mersey P., Blanchard K. Management of'Organizational Behavior:..Utilizing

      Human Resources. 6th ed. Prentice Hall, Inc., 2004.

      8. House R.J., Mitchell T.R. Path — Goal Theory of Leadership // Journal of

      Contemporary Business. 2004. № 3.

      9. Kerr S., Jermier J. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement //

      Organizational Behavior and Human Performance. Vol. 22. 2005.

      10. Kreitner R,, KinickiA. Organizational Behavior. Homewood, 1999. Leadership:

      The Cutting Edge. Southern Illinois University Press, 2000.

      11. Lewin K., Lippitt R., White R.K. Patterns of Agressive Behavior in Experimentally

      — Created Social Climates // Journal of Social Psychology. Vol. 10. 2001.

      12. Likert R. The Human Organization. McGraw — Hill,2002

      13. Mann R.D. A Review of the Relationships between Personality and Performance

      m Small Groups // Psychological Bulletin. 2003. July.

      14. Peters Г., Austin N. A Passion for Exellence. Randon House, 2006.

      15. SchormerhornJrJ.R., Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behavior.

      5th ed. John Wiley & Sons, Inc., 2001.

      16. Stinson J.E., Jonson T. W. The Path — Goal Theory of Leadership: A Partial Test

      and Suggested Refinement // Academy of Management Journal, 18. 2001. June. № 2.

      17. Stogdill R.M. Handbook of Leadership. Free Press, 2004.

      18. TannenbaumR., Schmidt W.H. How to Choose a Leadership // Harvard Business

      Review. 2003. May —June.

      19. Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership. Prentice Hall, 2000.

      20. Виханский Олег Самуилович – Менеджмент 2005.