Организационные патологии

Введение

     Не  бывает совсем здоровых организаций, как  и совсем здоровых организмов, однако для одних это проявляется  в невозможности утраивать прибыль  ежегодно, а другие просто не могут  двигаться дальше.

Если  посмотреть в словаре слово "патология", то увидим, что происходит оно от греческого pathos "страдание" и logos "учение" и обозначает: 1. Раздел медицины, изучающий болезненные  процессы и состояния организма; 2. Уродливое отклонение от нормы...

Организационной патологией же принято называть устойчивое отклонение от  нормального функционирования организации, т.е. ее дисфункция.

      Данная  тема кажется наиболее актуальной в  условиях создавшегося экономического кризиса, когда организациям приходится выживать и выдерживать конкуренцию  на внешнем рынке. И поэтому организации  с внутренней стабильностью и  нормальным их функционированием имеют  больше шансов выжить и продолжить продуктивно работать.

Целью настоящей работы является раскрытие понятия «организационные патологии», описание типичных организационных проблем, мешающих компаниям нормально функционировать. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:

1. определить  сущность понятия "организационная  патология";

2. изучить  патологии в строении организации;

3 рассмотреть патологии в организационных отношениях; 

1. Понятие  «Организационная патология»

     Итак, под организационными патологиями принято понимать причины устойчивого недостижения поставленных целей организации. В среде ведущих российских  консультантов, членов Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) принято различать следующие патологии: патологии в строении организаций — автократия подразделений, бюрократия; патологии в организационных отношениях — рассеивание целей, и клика и др¹.

Организационная патология проявляется  в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель. В нормативном соотношении функция  первична и организационная структура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы  возникают тогда, когда какой-то орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. Эта форма  организационной патологии проявляется, например, в гипертрофии контроля, если орган управления устанавливает управляемому объекту не только конечную цель, но и детально регламентирует пути ее достижения; в "информационной алчности" органов управления, наращивающих объемы отчетности "снизу"; в преобладании воздействий типа заданий в сравнении со стимулами; в дублировании управленческих процедур на различных уровнях организационной системы и т. д. Запаздывание развития организационных структур по отношению к функциям, их склонность  к самовозрастанию - все это может вызвать противоречие  между структурой и функцией; для предупреждения его необходимо проектировать организационные структуры как гибкие, способные к саморазвитию, к оперативной перестройке. Источником организационной патологии являются также непредвиденные последствия формализации правил служебного поведения в организациях.  В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Так, контроль  над организацией со стороны руководства требует надежности, прочности, постоянства поведения внутри организации. Поэтому с целью большей охватываемости и предсказуемости поведение регулируется системой правил, соблюдение которых связано с эффективностью  работы. Усиление роли формальных правил вызывает сокращение объема персонализированных отношений в организации, которые подменяются отношениями "через правила". Как следствие возникает повышенная интернализация  этих формальных правил членами организации. И тогда правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают позитивную ценность  сами по себе, безотносительно к этим целям. Средства сами становятся целью.  
 
 
 
 
 
 
 

2. Патологии  в строении организации

     Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии в строении организации:

• Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.

Например, в компании существует отдел по стратегическому  планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана  не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.

• Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».

Одна  из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а  дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или  отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что  делает правая.

• Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий  конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс  достижения целей, это не является патологией.

Сложность данной патологии состоит как  раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры  и системы помогают, а когда  вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию  воруют машинами, а для того чтобы  купить три упаковки бумаги, требуется  пять подписей, включая коммерческого  директора.

Оценить то, насколько сильна данная патология в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет нужды сражаться с «ветряными мельницами».

3. Патологии в организационных отношениях

     Основными патологиями в организационных  отношениях являются: конфликт, неуправляемость, отсутствие ответственности на местах, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей, клика. Рассмотрим их более подробно.

Конфликт. Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты — двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты между продажами и доставкой.

Патологией  такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда  участники конфликта переходят  «на личности». В таких случаях  сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.

Конфликт  между отделом продаж и отделом  доставки в одной из компаний, с  которой приходилось работать, как  пожар перебросился на всю организацию. Естественно, сформировались группировки, и каждое утро начиналось с того, что все живо обсуждали, кто в  организации могущественнее: руководитель доставки или начальник продаж. В  это же время абсолютно незаметный, на первый взгляд, конкурент, обеспечил  доставку товара не за 48 часов, как это  делала вышеупомянутая компания, а  за 24, что, безусловно, является одним  из ключевых факторов успеха дистрибуции. Руководство компании приняло резкие меры по налаживанию «дружбы» между  руководителями отделов, но ситуация уже  вышла из-под контроля, поскольку  в конфликт были вовлечены сотрудники обеих служб.

Пример  другой компании, когда молодой, целеустремленный генеральный директор решил усилить команду за счет привлечения нового главного технолога. Генеральный директор возлагал на нового человека большие надежды, однако старая команда не только не приняла новичка, а устроила самую настоящую «итальянскую забастовку», т. е. выполняла всю работу только в соответствии с должностными требованиями, не беря ни за что ответственность, фактически саботируя решения главного технолога.

Мы относим  данные примеры к патологиям, так  как оба конфликта имели явную  межличностную окраску и продолжались от месяца и более, естественно, влияя  на эффективность работы компании. К сожалению, в нашей культуре не принято разделять бизнес-отношения  и личные отношения, фраза «ничего  личного — это бизнес» у  нас не прижилась. Довольно многие сотрудники настолько идентифицируют себя со своей  работой, что любое замечание  относительно неправильно выполненной  работы воспринимают как личное оскорбление, с одной стороны, а с другой — отсутствие навыков предоставления конструктивной обратной связи, и, как  следствие, бухгалтерия «дружит  против маркетинга», а отдел закупок  «не разговаривает» с канцелярией...

Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.

Это очень  актуальная патология для отечественных  компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание  и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений  выполнено только 20%. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать.

Данная  патология особенно активно развивается  в определенном типе корпоративной  культуры, в так называемом «загородном  клубе», где поощряется не столько  результат работы, сколько качество межличностных отношений. Т. е. в  компаниях, где царит семейная атмосфера, очень сложно требовать, а тем  более наказывать за невыполнение, по аналогии с хорошими семьями, в  которых не принято конфликтовать.

Следующий момент, который приводит к неуправляемости, - отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы  планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить  решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия четких процедур и систем.

И еще  один фактор, способствующий появлению  данной патологии, — собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет  тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым  он негласно позволяет делать то же персоналу.

Отсутствие  ответственности  на местах. Иногда в государственных учреждениях можно столкнуться с такой реакцией, что на вопрос или просьбу звучит ответ: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен», «Причем тут я?». И тогда из-за мелочных вопросов нам необходимо дожидаться свободного времени руководителя, чтобы получить разрешение на наш запрос, хотя, по сути, он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в обсуждении. Мелочные вопросы решаются на вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать нашу задачу, а из-за того, что у них отсутствуют необходимые полномочия. Подобная ответственность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. Отсутствие ответственности возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят выполнять работу за границами своих обязанностей.

Преобладание  личных отношений  над служебными, или «загородный клуб». Возникает при включении в организацию родственных и дружественных отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик родственно дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев теплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения.

К сожалению, чем более человечен руководитель, чем более он открыт персоналу, тем  с большей степенью вероятности  мы встретим в его организации  «загородный клуб». Важность результатов  довольно часто декларируется, но на деле руководитель может не увольнять  некомпетентного сотрудника, иногда даже выполняя работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет и т. д.

Данная  патология характерна также для  организаций, где работает много  родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого  в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том  случае, если компания себя позиционирует  как семейный бизнес и это совпадает  с ее целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определенную должность  не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то, безусловно, это патология.