Организационные патологии в организациях малого бизнеса

Как появилось это задание?

Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запа­
ху превышенную концентрацию испарений. Устроил ему нагоняй и закрепил
его в приказе.

А зав. складом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную работу
этой вентиляции?

А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?

Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого "несоблюдения". В действительнос­ти зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, по­добные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных свя­зей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее след­ствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято ду­мать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшаты­вает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Мне неред­ко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову», на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производствен­
ных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел те.              реперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают автори­тет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некото­рым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им про­екты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать пробле­мы своими распоряжениями.

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществля­емое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управ­ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляемость средней по российским размерам организации по это­му показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях раз­ных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и пла­ны насчет перевода ряда подразделений его компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на при­мере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесообразность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество он не решался. Довод, который я слы­шал нередко: "Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого дос­тигли, не стало бы хуже", - говорил он, отводя глаза. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, постепенно стали уходить предприимчивые дирек­тора баз и их сотрудники, а с ними "скукоживалась" и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо корпоративных клиен­тов разворачивать работу с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизнен­ные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­тием своих организаций.

Был у меня как-то клиент - президент одного крупного и славного тогда бан­ка. Уже при первой встрече он, среди прочего, очень весомо высказался: "Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще". Я сдержанно возразил: "Все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Дру­гое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Было время, когда наши заказчики подозрительно относились к предло­жениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на них свои диссерта­ции. Теперь это время прошло, и на методы стратегического развития доволь­но большой спрос. Но все же слишком велико число руководителей, задавлен­ных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в фун­кционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упрежда­ющее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании -и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне мож­но было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управ­ления? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать орга­низационный порядок, который только и способен придать организации нуж­ную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для ра­боты на будущее.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Возьмите подшив­ку приказов (если таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций - частных ли, государственных - Вы увидите значительное, в разы (!) преобладание вторых над первыми (только не берите т. н. "датные" благодарности и премии, когда на 8 Марта или при проводах на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ризуют нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Та­кой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициа­тив и приверженности фирме - он там как пассажир в автобусе.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам. Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расшире­ние товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирую-щий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и рав­нодушное исполнительство остальных.

2. Этапы развития организаций

Процесс развития организации привязывают к следующим этапам: становление, взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем существования организации, но и типом системы управления, размером и др.

На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной ниши рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается.

Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации власть децентрализуется, структура становится более комплексной.

Стадия старости проявляется в вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе.

Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии.

Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства.

Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий.

На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ  Дж. Гарднера.  Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов   -   модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений «мягким путем», без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления. E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям. I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

В идеале организация, как и сами управленцы, должна на высоком уровне исполнять все названные функции. Но часто это не получается. Большинство менеджеров имеют определенную предрасположенность и, как правило, «преуспевают» в нескольких, но не во всех функциях. Кроме того, на функции сильно влияет структура.