Организационные патологии в организациях малого бизнеса

Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Мая 2012 в 06:48, курсовая работа

Описание работы

Не бывает совсем здоровых организаций, как и совсем здоровых организмов, однако для одних это проявляется в невозможности утраивать прибыль ежегодно, а другие просто не могут двигаться
Если посмотреть в словаре слово «патология», то увидим, что происходит оно от греческого pathos «страдание» и logos «учение» и обозначает: 1. Раздел медицины, изучающий болезненные процессы и состояния организма; 2. Уродливое отклонение от нормы...

Содержание

Введение 3
1.Организационные патологии 4
1.1. "Норма" И "Патология" для организации 4
1.2. Патологии в строении организаций 6
1.3. Патологии в организационных отношениях 10
1.4. Патологии в управленческих решениях 12
2. Этапы развития организаций 17
3. Борьба с патологиями и готовность к шоковой терапии 26
Заключение 31
Список используемых источников 33

Работа содержит 1 файл

Организационные патологии в организациях малого бизнеса..doc

— 229.00 Кб (Скачать)

БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выде­лить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его по­ведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально до­пустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмот­рение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведую­щая этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, кото­рая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый дан­ный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу она прини­мает то или иное решение. Таким образом она ставит в довольно сильную и од­ностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща­ний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предложения, про­вести анализ и т. д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждае­мой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений переч­нем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы. Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудников, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материа­лы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбо­ра. Столкнувшись однажды с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которые подготовили сотрудники сектора, мы затребовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил, мы пришли совсем не к тем выводам, под которые был подобран для нас материал. Один из нас вос­кликнул: "Это чисто аппаратная передержка!" И действительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они ста­ли предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра­тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ­ций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению це­лей организации - здесь нет патологии. Поэтому я предпочитаю употреблять понятие "бюрократия" в перечисленных выше смыслах.

К примеру в организации С не ясно, как легально защитить интересы бизнеса при получении муниципального заказа; глава администрации района не хочет лоббировать интересы местных предприятий для получения заказов нефтяных компаний.

Местная власть может уничтожить предприятие, разорвав договор аренды; из-за завышенной стоимости арендуемой техники чрезмерные платежи по аренде (2 млн. руб. в год); то обстоятельство, что часть арендуемой техники не поставлена на учет, вызывает трудности в ее эксплуатации и завышенные расходы.

Сокращение доступа к муниципальному заказу (содержание дорог); трудно планировать работу (по лесу и пр.) из-за длительных бюрократических процедур, потери времени и денег на преодоление бюрократических барьеров (по аренде леса – 1 год);

Бюрократическое отношение местной власти к бизнесу – например,- невозможно реструктурировать арендную плату; невозможно планировать работу по муниципальному заказу из-за приверженности местной власти аукционам, а не конкурсам;

Необязательность муниципальных властей в оплате услуг ведет к ухудшению финансового состояния фирмы;

Местная власть по отношению к бизнесу ведет себя как барин с холопом, считает, что бизнес обязан… и в связи с этим организация не может  наладить стабильные отношения с местной властью.

1.3. Патологии в организационных отношениях

 

КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж­ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтере­сованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать тех­нологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу меж­ду собой. Но странное дело - я сам наблюдал - после жестких взаимных обви­нений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции -следователя и адвоката. Их "сражение" облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них во­влекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструк­тивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить со­вместные решения.

Например в фирме В культура общения управленцев с сотрудниками очень низкая, часто собственник публично унижает директора, директор – гл. врача и  дальше по цепочке, и это извесно всем до последней санитарки, что ведет к потере авторитета управленцев, демотивации, потере дисциплины и производительности труда, эффективности бизнеса в целом. Существуют скрытые деструктивные конфликты (например: между  ортодонтами и техниками,  врачами – гигиенистами …), что ухудшает отношения в коллективе в целом, но системы анализа, предупреждения и санации конфликтов в компании нет;

В коллективах клиник есть позиционных группы и неформальные лидеры (например зуботехническая лаборатория+ортопеды или пары: ассистент+лаборант, врач+ассистент…),  но этого никто не учитывает в работе;

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценнос­тей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная уп­равляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специ­альный разговор впереди.

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Вы, конечно, встречались в государственных уч­реждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на Ваш вопрос или просьбу: "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" И тогда приходится простейший вопрос решать на верх­нем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им дей­ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность воз­никает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно прово­дить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразде­лений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе­ния дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компа­нию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и она, как и некоторые другие, стала отставать от новых требований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец, учредитель фирмы вынуж­ден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та в слезы, немедленно включилась вся система семейных репрессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном материнском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т. н. за­кон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное зна­чение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, Диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители выс­шего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы Целей просто нет. Но здесь мы действительно предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то услов­но соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем струк­турном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к друго­му. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вто­рых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содер­жание полученных работником целей всегда накладывается его личный инте­рес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвер­тых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отры­ве от других подразделений или фирмы (см. выше "автаркия подразделений").

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеи­вание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: "Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас продукцию, плывут по этому течению, теряя для фирмы наш сектор рынка ".

Другой клиент: "Мне нужна не просто доходность. А доходность долгосроч­ная и стратегическая, а мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят".

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию "неуправляемость").

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Не­редко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытает­ся встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно пе­ретягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или ре­путацию, помещения и пр.

1.4. Патологии в управленческих решениях

 

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Клиент - нефтегазодобывающее управле­ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ции на складе". Далее мой диалог с начальником НГДУ:

Информация о работе Организационные патологии в организациях малого бизнеса