Организационные отношения в системе менеджмента

Делегирование –  передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства  действий). Достоинства делегирования:

-освобождение времени менеджера;

-возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

-возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

 -мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

-средство развития искусств и навыков сотрудников;

-работа с кадровым резервом.

 Недостатки  делегирования: 

-организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

        Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное  во всем многообразии активностей.

         2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды  делегирования.

4. Идентифицировать  личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые  активности.

6. Определить временные  рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни  ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка  результатов делегирования. 

Другим фактором эффективного функционирования организации  является степень централизации  управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

 Цель централизации – улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование  прав и ответственности за ряд  ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации  – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность  руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации  – обособленность частей, что часто  ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. 

Бюрократическая организационная структура характеризуется  следующими чертами:

1. Четкое разделение  труда, что приводит к появлению  высококвалифицированных специалистов  в каждой должности.

2. Иерархичность  уровней управления, при которой  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной  обезличенности, с которым официальные  лица выполняют свои должностные  обязанности.

5. Осуществление  найма на работу в строгом  соответствии с техническими  квалификационными требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.

Функциональную  организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. 

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации охватывает большие  географические зоны, особенно в международном  масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура  облегчает решение проблем, связанных  с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь организации  с клиентами, а также связь  между членами организации.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали  разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных  структур, которые по сравнению с  бюрократией были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно  связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые  организмы. Органическая структура  строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что  лежат в основе бюрократии.

Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных  методов относят:

-организационное проектирование;

-регламентирование;

-нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций. 
 
 
 

3. Деятельность  менеджера по повышению эффективности  работы предприятия.

3. Деятельность  менеджера по повышению эффективности  работы предприятия.

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной  частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все  будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных  членов коллектива будут напрасны.В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции:

-планирование

-организация

-мотивация

-контроль.

1. Планирование - это  вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов  организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

2. Организация  - вторая функция управления, задачей  которой является формирование  структуры организации, а также  обеспечение, всем необходимым  для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.;

3. Мотивация - это  процесс побуждения себя и  других к деятельности, для достижения  личных целей или целей организации.

4. Контроль - это  управленческая деятельность, задачей  которой является количественная  и качественная оценка и учет  результатов работы организации.

Цель работы менеджера - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Менеджер как  было отмечено выше - особый работник в  организации и поэтому ему  присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие  особенности:

1.Менеджер непосредственно  не связан с созданием материальных  ценностей, хотя активно участвуют  в организации производства;

2. Работа менеджера  в основном умственная;

3. Нелимитированность работы менеджера;

4. Повышенные нервно-психические  усилия менеджера связанные с  управлением

людьми и  принятием  ответственных решений;

5.  Труд менеджеров  не подается количественному  учету;

6. Необходимость  принятия большого количества  решений за короткий период;

7. Если рабочий  в течение своей рабочей смены  выполняет, в основном,

несколько операций, то менеджер в течение своего рабочего дня выполняет

множество всевозможных операций;

8. Работа менеджера  в основном не имеет четкого  завершения.

Все перечисленные  выше особенности необходимо учитывать  при организации работы менеджера  и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

Чтобы повышалась эффективность работы предприятия, менеджеру необходимо быть не только экспертом в постановке задач, и  лидером, но так же он должен быть и  организатором, и другом, и учителем. Он должен знать в совершенстве своих  прямых подчиненных, их способности  и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие  и работников, защищать интересы тех  и других на справедливой основе, устранять  неспособных с целью удержания  единства и правильности функционирования фирмы.

Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это  значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят  и интересы всей фирмы. Он стремится  сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость  выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями  подчиненных.

В мировой практике приняты следующие черты эффективного менеджмента:

- ориентация на  энергичное и быстрое действие;

- постоянный контакт  с потребителем;

- предоставление  людям определенной автономии,  поощряющей их предприимчивость;

- ориентация на  человека как главного источника  повышения производительности труда  и эффективности производства;

-  наличие немногочисленного,  но высококвалифицированного штата  сотрудников.

Эффективность менеджмента  – результативность управленческой деятельности, критерии которой:

• действенность  – степень достижения целей организации (отношение результатов, которые  достигнуты, к результатам, которые  намечались);

• экономичность  – соотношение необходимого и  фактического расхода ресурсов;

• качество – соответствие характеристик товара (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

• прибыльность –  соотношение между доходами и  суммарными издержками;

• продуктивность – соотношение объема товара (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях  и затрат ресурсов, соответствующих  данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и  др.);

• качество трудовой жизни – условия труда работников;

• инновационная  активность – результативность внедрения  новшеств в различных функциональных областях деятельности организации: техническое  переоснащение, производство, организация  и т.д.

В заключение показана формула деятельности менеджера, по которой эффективность предприятия  будет только повышаться.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы

1.Современная гуманитарная  академия.http://www.standard-company.ru/standard-company11.shtml

2. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:  Учебное пособие для подготовки  к итоговому междисциплинарному  экзамену подготовки менеджера.  Под общей ред. В.Е. Ланкина. 2006г.

3.Менеджмент.http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p7aa1.html

4. Лучшие рефераты.http://www.bestreferat.ru/search.html