Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений

            В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать УР оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

            Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать УР: в условиях определенности, риска,  неопределенности, конфликта.

Накоплено достаточно большое число методов постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. Все они носят рекомендательный характер, и выбор окончательного решения всегда остается за ЛПР.

Три вида неопределенности:

- неопределенность целей;

- неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих факторах;

- неопределенность действий активного и пассивного противника;

             Также надо учитывать их тип с точки зрения отношения к случайности.
Можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и нестохастического вида ("дурная неопределенность"), при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует.

            При этом ЛПР должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.
В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска.

            Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из критериев:

-критерий ожидаемого значения (КОЗ)-предполагает принятие решения, обуславливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного результата при том или другом решении.;   

-комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

-критерий предельного уровня(КПУ)-ЛПР на основании субъективных соображений определяет наиболее приемлемый способ действий. КПУ обычно не используется, когда нет полного представления о множестве возможных альтернатив. Несмотря на отсутствие формализации КПУ пользуются довольно часто, задаваясь их значениями на основании экспертных или опытных данных.;

-наиболее вероятное событие в будущем- этот критерий предполагает замену случайной ситуации детерминированной путем замены случайной величины прибыли (или затрат) единственным значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного критерия, опирается на опыт и интуицию;

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

РИСК.

            К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

            Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

            Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

             НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

           Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

            На предприятии каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их. Для более эффективного решения проблем надо что бы:

- менеджер был образован, начитан, развит и хорошо ориентировался в своей области;

- коллектив (подчиненные) должны работать слажено и сообща;

- в каких-то случаях менеджер должен консультироваться со своими подчиненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.М.Чуйкин : учебное пособие. Разработка управленческих решений. Калининград, 2000. – 150 с.

2. Ю.В.Вертакова. Управленческие решения разработка и выбор: учебное пособие.М.:КНОРУС,2005-352с.

3. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г-330с

4. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000 г.-256с

5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г-205с.

18