Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Институт менеджмента и информационных технологий (филиал)

Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце

(ИМИТ СПбГПУ)

Кафедра менеджмента

реферат

Дисциплина: «Управленческие решения»

Тема: Организационные методы снижения неопределенности при УР.

СОДЕРЖАНИЕ

                                                                                                                       Стр.

Введение                                                                                                            3

1.                  Источники и виды неопределенности                                                 4

2.                  Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений                             7

3.                  Поведенческие аспекты принятия  управленческого решения в условиях неопределенности ириска                                                                9

4.                  Принятие решений в условиях неопределенности и риска               14

5.                  Заключение                                                                                           16

Список использованных источников и литературы                                     18

ВВЕДЕНИЕ

            Неопределенность – одно из центральных понятий в современной теории и практике управления. Важность этого понятия обусловлена тем, что на деятельность любой организации влияют неопределенные факторы.
К ним относятся такие факторы внешней и внутренней среды, значения которых не известны или известны не полностью. Несмотря на дефицит информации, возможное влияние неопределенных факторов
на организацию должно учитываться в процессах принятия управленческих решений. Если это происходит, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности.

ИСТОЧНИКИ И ВИДЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

            Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации нередко требуют срочных и неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанных с их решением риск может иметь явный и не явный характер. Все зависит от поступающей информации. в первом случае она более определенна, во втором – слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

            Раннее выявление опасности возможно при постоянном внимании к перспективному планированию, требующему углубленного анализа многообразных факторов. Заблаговременное обнаружение признаков потенциальных неблагоприятных ситуаций даст выигрыш во времени для оценки степени угроз, выработки конкретных действий и определения требуемых затрат ресурсов.

           По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

-Определенности;

-Вероятностной определенности;

-В условиях неопределенности;

           Если решение принимается в условиях определенности, то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самими субъектами управления при одном и том же состоянии объективных условий. Открывается возможность широкого использования количественных методов и вычислительной техники. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждой из имеющихся альтернатив решений

           Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений. Примером может быть возможность вложения средств в сбербанк либо приобретения гос. Ценных бумаг, когда известен доход от этих действий.

             В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются отдельные элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска, то с помощью введения вероятностных оценок неопределенности в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий. Поэтому полагаются не только на расчеты – используется также опыт, интуиция и искусство руководителя. эти качества особенно необходимы при разработке решений  в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов не возможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

            Сущность неопределенности проявляется в том. что при неограниченном количестве возможных будущих состояний оценки вероятности (Р1) наступление каждого из них невозможна из за отсутствия способов оценки Р1. критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача решается уменьшением неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка таких вопросов:

-Насколько велика существующая неопределенность;

-Что следует делать, чтобы ее уменьшить;

-Каковы затраты на ее уменьшение;

-Как изменится степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы;

             Решающее слово все равно остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с  коллегами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей ЛПР. Часто такие решения такие решения приходится принимать в быстро меняющейся обстановке.

            В зависимости от причин возникновения различают несколько видов неопределенности:

-Количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов ситуации

-Информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью

-Стоимостная, связанная с дорогой(или не доступной) платой за неопределенность

-Профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма ЛПР

-Ограниченная, вызванная ограничениями в ситуации принятия решения

-Неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурентов на принятие решений.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПАРВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

             Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды , руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров:

-полностью управляемые (детерминированные)- дают руководителю уверенно принимать решения, они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения, математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения.

-частично управляемые параметры- промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

-не управляемые параметры- обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а так же параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя.

             Эти параметры сами вносят коррективы к в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения( в виде плана мероприятий либо в чистом виде).

             Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР используют спец. Организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя становиться полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние управляемых.

            К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенности: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов, метод функционально-стоимостного анализа…

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

            Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой (рис. 1).

Рис. 1. Схема управленческого поведения при принятии решений в условиях риска

            На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера, на втором - производится оценка степени риска. Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок, маневрирование ресурсами через посредство банков. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные. Поэтому на предприятии должна быть определенная сбалансированность хозяйственных зон с высокой и низкой степенью рискованности.

             Каковы возможные действия фирмы в условиях надвигающейся опасности? Предпринимаемые меры зависят от сроков и масштабов наступления опасности и могут проявляться в форме оборонительных или наступательных действий, как то: полного бездействия, пассивного ожидания, внимательного наблюдения, постоянного контроля за ситуацией, активных действий. Все зависит от имеющейся информации. При известных источниках опасности и сроках ее наступления происходит мобилизация внутренней гибкости предприятия за счет его внешней неуязвимости. В необходимых случаях может заблаговременно разрабатываться предварительный план действий.

            Что скрывается за внутренней гибкостью фирмы? Это прежде всего ее мобильность, когда имеющимися ресурсами (производственными, трудовыми, финансовыми, материальными, информационными) могут «маневрировать между хозяйственными зонами». Высшей формой внутренней гибкости фирмы является ее полная финансовая ликвидность, при которой в ограниченное время все имущество распродается и вырученный капитал вкладывается в новое дело. Внешняя уязвимость нивелируется диверсификацией деятельности, вследствие чего возникающие угрозы и неприятности в одной области не влекут острого осложнения финансового положения фирм за счет относительно благополучного состояния дел в других отраслях.

            Предприятие должно иметь не только специальный план действий в условиях крайне рискованных ситуаций, но и предварительно разработанную чрезвычайную кризисную программу (по типу плана спасения людей при пожаре). В ней указывается на слежение за событиями и тенденциями во внешней среде – экономическими, политическими, социальными для своевременного выявления проблем, их анализа и информирование руководителей. Для этой работы формируется специальная группа из состава руководства фирмы, наделенная полномочиями по принятию оперативных решений, допуская при необходимости нарушение иерархической соподчиненности. В распоряжении данной группы имеются службы анализа критической ситуации и подготовки проектов решений по выходу из нее, а также сеть «аварийных» коммуникаций.

           Все это позволяет быстро оценивать ситуации, предвосхищать их возможное развитие в нежелательном направлении, оценивать связанные с этим последствия для деятельности фирм. В условиях чрезвычайной ситуации функции руководства меняют статус и из координационных переходят в контрольные, при необходимости трансформируясь в жесткое администрирование.

МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ