Организационно-управленческий анализ деятельности Финансово – строительной компании ОАО «Новый Город»

- существуют  ли отличительные признаки, позволяющие  выделять данную фирму среди  других фирм данной отрасли;

- помогает  ли миссия объединять сотрудников  на эффективную работу в интересах  фирмы;

- помогает  ли миссия организовывать целевое  управление;

- хорошо  ли определена общественная полезность  фирмы. 

Оценим  существующую миссию. Из перечисленных  критериев в миссии не указана  категория клиентов, то есть на кого ориентирована фирма и насколько  хорошо определена полезность организации. Это свидетельствует о том что миссия сформулирована не полноценна и не достаточно четко.

2.2.2 Анализ системы  целей деятельности организации,  построение дерева целей

Для того чтобы достичь миссии организации  её нужно разбить на цели. Цель – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Выделяют 3 основные группы целей: стратегические, тактические и оперативные. В совокупности все эти группы образуют дерево целей, которое должно ориентироваться на миссию организации.

С учетом миссии, положением компании в своем  сегменте, стратегическая цель на 2012 год  имеет вид - (приложение А).

2.2.3 Анализ внешней  среды. Управленческое обследование  функциональных внутренних зон  организации

Для того что бы успешно и долгосрочно  функционировать, организация должна уметь предвидеть будущее, то есть уметь  прогнозировать. Она должна видеть, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, какие возможности  могут открыться.

Один  из распространенных подходов для анализа  среды является SWOT анализ, он позволяет совместно провести изучение внешней и внутренней среды (таблица 1).

 

Таблица 1 – SWOT – анализ организации

SWOT-анализ	Возможности 1) развитие НТП; 2) развитие сферы строительства; 3) Спрос на жильё; 4) предоставление банками  кредитов; 5) большое количество  инвесторов.	Угрозы 1) экономический кризис; 2) демографическая яма; 3) конкуренты; 4) инфляция; 5)законодательная база  и ГОСТ’ы; 6) нестабильность курса  $(многое сырье привязано к  доллару); 7) изменение политики  поставщиков.
Сильные стороны 1) стабильное положение ; 2) партнерская поддержка; 3) обновленные технологии; 4) квалифицированный персонал; 5) наличие экспериментальных  лабораторий; 6) зарекомендованная компания; 7) существуют свои поставщики  и инвесторы.	Силы и возможности 1) программа увеличения  качества строительства; 2) внедрение новых технологий; 3) увеличение числа потребителей; 4) увеличение рентабельности, контроль над затратами; 5) повышение конкурентоспособности; 6) создание подразделений; 7) повышение плана застройки; 8) улучшение качества  строительства и сокращение времени  на строительство.	Силы и угрозы 1) согласование с гос. Органами; 2) сохранение рыночной  позиции; 3) сохранение плана выполнения  строительства; 4) гибкая политика с  поставщиками; 5) привлечение выпускников  с ВУЗ’ов .
Слабые стороны 1) существует текучесть  кадров; 2) нехватка собственного  персонала; 3) внутриличностные конфликты; 4) старое здание; 5) нехватка ПК; 6) слабая реклама.	Слабость и возможности 1) привлечение новых специалистов; 2) повышение квалификации  персонала; 3) приглашение иностранных  специалистов, психологов; 4) внедрение новых технологий; 5) ремонт здания; 6) строительство собственного  склада, для хранения постоянно  необходимых ресурсов; 7) создание отдела по  работе с общественностью.	Слабость и угрозы 1) уменьшение числа потребителей; 2) сокращение числа работников; 3) уменьшение доли, занимаемой  на рынке; 4) ухудшение качества, из  – за плохого контроля.

 

Из таблицы 1, можно увидеть какими сильными сторонами обладает компания, и чего можно добиться при грамотном  сочетании сильных сторон и возможностей организации. Это стабильное положение  на рынке, хорошие технологии и персонал, зарекомендовавшая себя компания –  всё это даёт хорошее подспорье  перед конкурентами и возможность  дальнейшего развития. Основные угрозы – это кризисы, инфляции, ГОСТ’ы на которые компания в принципе повлиять не может.

2.2.4 Анализ стратегии

На основе анализа можно наблюдать, что  организация развивается. Постоянно  повышает свою планку на порядок выше, чем было достигнуто в прошлом. Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний – осуществляется путем расширения ассортимента товара, услуг, а внешний – путем выхода на новые рынки сбыта.

Это обусловлено  следующими факторами:

1. фирма развивает материально-техническое снабжение внутри предприятия;
2. устанавливает цели выше уровня, достигнутого в прошлом (завоевание большей доли на рынке);
3. обновление технологий; 
4. повышает потенциал своего персонала (повышение квалификации);
5. повышает конкурентоспособность и имидж за счет перечисленных выше факторов.

2.3 Анализ организации  реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной  структуры

На основе полученной информации было выявлено, что в организации наблюдается  линейно – функциональная структура управления (Приложение Б)

С учетом дерева целей и существующей стратегии (приложение А) в данной структуре следует изменить и добавить:

1. основная проблема заключается в том, что у отдела маркетинга и отдела продаж один начальник и плюс к этому на него возложена обязанность по общественным связям. Начальник не справляется с таким количеством задач. Нужно разделить отдел продаж и маркетинга, для более рационального управления;
2. отдел общественных связей нужно выделить и сделать самостоятельным с собственным начальником;
3. поскольку отдел по общественным связям не был развит, к нему было бы целесообразно добавить: Отдел рекламы, отдел потребителя, рекламную группу.

Учитывая всё вышеизложенное, организационная  структура будет выглядеть следующим  образом (Приложение В).

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих  документов

Для наглядного анализа организационно-регламентирующих документов, рассмотрим должностную  инструкцию специалиста маркетингового отдела, представленную в таблице 2.

Таблица 2 – Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
1) осуществляет разработку мер  по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят  наибольший спрос и рынок сбыта; 2) содействует сбалансированному  развитию производства и сферы  услуг, готовит предложения по  выбору и изменению направлений  развития товарного ассортимента, производственно-хозяйственной и предпринимательской деятельности, участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен; 3) изучает рынок аналогичных  товаров и услуг (анализ спроса  и потребления, их мотиваций  и колебаний, деятельности конкурентов)  и тенденций его развития; 4) прогнозирует объем продажи  и формирует потребительский  спрос на товары и услуги, выявляет  наиболее эффективные рынки сбыта,  а также требования к качественным  характеристикам; 5) исследует факторы, влияющие, на сбыт товара и имеющие  значение для успешной реализации  оказываемых услуг, дифференциацию  покупательской способности населения;  6) совершенствует информационное  обеспечение проводимых исследований  рынка; 7) разрабатывает программы по  формированию спроса и стимулированию  сбыта, рекомендации по выбору  рынка в соответствии с имеющимися  ресурсами; 8) определяет меры, подготавливает  предложения и разрабатывает  рекомендации по повышению качества  и улучшению потребительских  свойств товаров и услуг; 9) анализирует конкурентную среду  с учетом изменений в налоговой,  ценовой и таможенной политике  государства, объем оборота, прибыль  от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт;. 10) ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта (оказании услуг) и территории их распространения, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка; 11) обеспечивает рост эффективности  предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение  конкурентоспособности товаров  и услуг; 12) принимает участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации  управленческих кадров с учетом  требований рыночной экономики; 13) выполняет отдельные служебные  поручения своего непосредственного  руководителя.	1) знакомиться с проектами решений  руководства предприятия, касающимися  его деятельности; 2) вносить на рассмотрение руководства  предложения по совершенствованию  работы, связанной с предусмотренными  настоящей должностной инструкцией  обязанностями;   3) сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделений) и вносить предложения по их устранению; 4) запрашивать лично или по  поручению непосредственного руководителя  от руководителей подразделений  предприятия и специалистов информацию  и документы, необходимые для  выполнения его должностных обязанностей; 5) привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений  к решению задач, возложенных  на него (если это предусмотрено  положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения  руководства); 6) требовать от руководства предприятия  оказания содействия в исполнении  им его должностных обязанностей  и прав; 7) представлять  интересы предприятия в сторонних  организациях по вопросам относящимся к кадровой деятельности предприятия.	результаты и эффективность производственной деятельности отдела; не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей; 3) за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности; 4) за причинение материального  ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским  законодательством Российской Федерации; 5) недостоверную  информацию о состоянии выполнения  планов работ отдела; 6) невыполнение  приказов, распоряжений и поручений  директора предприятия.

 

В данном случае наблюдается, что в  должностной инструкции специалиста  отдела кадров принцип баланса обязанностей, прав и ответственности не соблюдается. Это обусловлено большим количеством обязанностей, которые необходимо перераспределить для устранения данного несоответствия, в противном случае работник не сможет в полной мере справиться со своими полномочиями, что повлечет за собой снижение производительности труда и увеличение затрат на развитие и мотивацию персонала.

2.3.3 Распределение  обязанностей между должностями

Рассмотрим процесс: закупка земель под застройку, таблица 3.

Условные обозначения:

Р – принятие решения; С- согласование; Т – технический исполнитель; К – контроль; И - информирование

Таблица 3 – Карта выполнения процесса

	Директор	Секретарь	Бухгалтер	Маркетолог	Гл. инженер	Юрист
1)Заявка	СР	Т		К
2)Подпись заявки	Р	Т	И	И	И
3)Выбор земли	СР		С	Т	С
4)Согласование  с гос. Органами	РС	И				Т К
5)Выдача денег	Р		Т
6)Покупка	Р		С	Т

 

Из таблицы 3 видно, что в процессе покупки участвует 6 лиц, основную роль играет директор и маркетолог, наибольшую ответственность несет директор, так как он – наиболее высшее управленческое звено.

2.4 Анализ системы  мотивации работников

Рассмотрим мотивацию персонала  на основе содержательной теории мотивации  – теории двух факторов Герцберга. Согласно данной теории процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не приводили к удовлетворенности. И наоборот.

  

Рисунок 3 – Схема процессов  двух факторной модели Герцберга

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности». В организации персонал частично находится на стадии неудовлетворенности, поскольку размер заработной платы не удовлетворяет потребности работников в полной мере, чрезмерный контроль со стороны руководства. Взаимоотношения внутри являются напряженными из-за большой возлагаемой ответственности и неравномерного распределения обязанностей. Для достижения состояния отсутствие неудовлетворенности руководству необходимо улучшить условия труда, а именно пересмотреть мотивацию, вознаграждения и наказания работников, установить видеонаблюдение только в особо важных местах, распределить равномерно обязанности, перегруппировать некоторые коллективы, в которых отношения затруднены.

Процесс «отсутствие удовлетворенности - удовлетворенность». В данном случае персонал находится на стадии отсутствие удовлетворенности, это вызвано следующими фактами: продвижение по службе для молодых специалистов затруднено, вышестоящие должности, в основном, занимают люди преклонного возраста; по достижении определенных результатов признание со стороны руководства поступает редко; ответственность у каждого работника достаточно большая, т.к. работа связана с риском. Для достижения состояния удовлетворенности руководству необходимо четко определить и прописать основные правила продвижения по службе, поощрять персонал по достижении результатов, можно также применить доску почета, на которой будут представлены лучшие работники, предоставить молодым специалистам возможность проявления, учитывая специфику их знаний.

Также рассмотрим мотивацию на основе процессуальной теории мотивации – теория ожидания В.Врума, эта теория предполагает наличие активной потребности человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация оценивается по следующей формуле:

 

Мотивация = 3-Р х Р-В х Валентность

 

где З – затраты труда; Р – результаты; В – вознаграждение;

Рассмотрим  данную теорию на конкретном примере. Менеджер по продажам вкладывает значительные усилия, зная, что это в его  силах и если объём продаж будет большой ему будет начислена премия. По достижению результата руководитель считает, что менеджер работает в нормальном режиме, не прикладывая огромных усилий и добавляет 5% к зарплате. Объективно оценивая свои усилия и вознаграждения мотивация у менеджера начинает ослабевать, соответственно и уровень работы тоже. Валентность понижается в следствии того, что ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика.