Организационная структура

Проектные структуры различаются  между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации  является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной  команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех  функциональных подразделений, в которых  они постоянно работают.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление  множества проектов. При организации  подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается  на установление и выяснение взаимоотношений  между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать  как механизм преодоления недостатков  и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Преимущества: гибкость, ускорение  внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта  за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Свободные структуры.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены  к изменениям в рыночном и институциональном  внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной  структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все  подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в  такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение  организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной  внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории  или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести  на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие  группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации  со свободной структурой весьма редки  на практике. Основными трудностями  при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное  управление подразделениями организации  с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность  и возникновение конфликтных  ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры  она может стать буквально  незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.