Организационная структура

В условиях рынка значительно  повышается коллективная ответственность  за успех дела, а в этой связи  растет роль социальных факторов общественного  развития, что, в свою очередь, требует  сбалансированности всех элементов  организационной структуры в  отношениях как с внутренней, так  и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов  труда организации, приходится выстраивать  и развивать не взаимоотношения  с вышестоящим руководством, его  может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с  потребителями, так и с другими  участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов  меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей  всех уровней управления не на командных  функциях, а на социально-экономических  целях развития системы и на обеспечении  ее авторитета в рыночной среде.

Все организационные структуры  различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), сложностью, соотношением централизации  и децентрализации.

Более конкретно организационные  структуры различаются в зависимости  от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности  и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных  организационных структур классически  осуществлялся на примерах различных  коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился  на государственные учреждения. Последуем  и мы этой логике.

Одним из основополагающих принципов построения организационных  структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит  в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в  соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого  принципа необходимо указанный орган  наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Классификация видов организационных  структур управления.

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-  линейная;

-  линейно-функциональная;

-  дивизиональные:

-  продуктовая;

-  региональная;

-  ориентированная на  потребителя;

-  матричная;

-  свободная.

Линейные структуры.

Данный вид организационной  структуры относится к самым  древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между  членами организации, четкость отношений  власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей  определены и формально зафиксированы  состав его подчиненных, вышестоящие  руководители, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии  обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный. Горизонтальные линии  обозначают деловые связи между  руководителями одного уровня, между  коллегами (линейная структура не предусматривает  горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую  цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

Успешное руководство  в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и  контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего  стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации  практически не применяются. Как  правило, линейные структуры целесообразны  в тех случаях, когда члены  коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны  к самостоятельным решениям и  инициативе.

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и  высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной  технологией и минимальной специализацией.

Функциональная организационная  структура.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется  функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять  многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: функции руководителя размыты, недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Дивизиональная организационная  структура.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой  продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и  т. д. При этом возникают предпосылки  для разгрузки вышестоящих руководителей  путем освобождения их от решения  текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую  эффективность в рамках отдельных  подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность  информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.

Линейно-функциональные структуры.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи  — линейные, дополняющие — функциональные.

Наличие функциональных элементов  в структурах организации, обусловлено  постоянным стремлением руководства  организаций, использовать высокие  управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время  принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается  в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических  и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура  позволяет осуществлять руководство  организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически  не применяется в современных  организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые  конфликты и неопределенность ролевых  установок. В силу указанных обстоятельств  функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Следует отметить, что единство такой организации достигается  весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения  и содействовать их реализации. В  то же время специалист в узкой  области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в  его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к  вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность  и конфликты между линейными  и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства  по отношению к исполнителям. Кроме  того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической  неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие  вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации  удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные  единицы организации помимо четкого  централизованного линейного руководства  получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного  подразделения. В настоящее время  линейно-функциональная структура  применяется в подавляющем большинстве  организаций.

Матричные структуры.

Главный недостаток большинства  организационных структур — их недостаточная  приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной  из важнейших проблем выживания  организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они  статичны, их структурные единицы  жестко связаны между собой, не имеют  механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в  силу изменения ситуации во внешней  среде или в результате воздействия  внутренних процессов. Современные  рыночные отношения, особенно отношения  типа производитель — потребитель  или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана  реагировать для поддержания  баланса между входом и выходом.

В матричной организации  руководители проектов отвечают за координацию  всех видов деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования  редких или дорогостоящих видов  ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными  функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации  сотрудники набираются из различных  функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы  можно гибко перераспределять в  зависимости от потребностей каждого  проекта. Наряду с гибкостью матричная  организация открывает большие  возможности для эффективной  координации работ.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). В одну команду  собираются квалифицированные работники  разных профессий, специалисты, исследователи  для осуществления определенного  проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта  и решения всех, связанных с  этим задач привлеченные в команду  работники возвращаются в свои подразделения  к постоянной работе или переходят  к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью  подчинены все члены команды  и все ресурсы, выделенные для  данной цели [2].