Организационная структура управления

     Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

     Некоторые организации производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные или  специфические потребности. Если два  или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она  может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителя, при которой все се подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей. Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней  школы. Каждое из этих подразделений  ориентируется на своего покупателя и действует как практически  независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

     Географическая  департаментализация - это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку - с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

     Региональная  структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошим примером могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений.

     Так, представитель фирмы «Ксерокс»  в Нью-Йорке может обслуживать  всего лишь один-два городских  квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговый центр). Другие фирмы (фармацевтические фирмы  и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные  дочерние компании с функциональными  или какими-либо другими структурами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Функциональные организационные  структуры.

      Функциональная  структура основана на принципе специализации  организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  

Рис.1 Функциональная организационная структура компании 

      Преимущества:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.
• отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.  

      Недостатки:

• Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• Длительная процедура принятия решений;
• Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы и другие.

 

4. Дивизиональные организационные  структуры и их  разновидности.

     Дивизиональная  структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.  

Заместитель РП

Заместитель РП

Руководитель предприятия

дивизион

дивизион

менеджер

менеджер

менеджер

     Рис.1 Дивизиональная  структура. 

Разновидности дивизиональной структуры:

     Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.   

  

Рисунок 2. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура  

     2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально-ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.  

Рисунок 3. Глобально-ориентированная региональная структура 

     3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Образование дивизионов производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
• по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

     Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные  с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается  большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

     При структуризации по продукту ответственность  за получение прибыли возлагается  в основном на руководителей подразделений.

     Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические потребности.

Региональная  специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством и нуждами  потребителей, упрощает связь организации  с клиентами. Она связана также  со снижением уровня издержек: выбор  района для размещения предприятия  может быть связан со стремлением  снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений  уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение  заказов.

Достоинства:

1. относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
2. быстрая реакция на изменение рынка;
3. снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
4. быстрое и оперативное принятие решений;
5. освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

Недостатки:

1. высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);

2. высокая потребность в руководящих кадрах; 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

5. Адаптивные организационные  структуры.

     С 60-х годов многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению  с бюрократией типы организационных  структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Достоинства:

1. интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
2. значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
3. вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
4. сокращение нагрузки на руководителей;
5. достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.

Недостатки:

1. длительная подготовка по управлению проектами;
2. нарушается принцип единоначалия;
3. борьба за власть;
4. дублирование функций управления;
5. неопределённость в занятости персонала в организации.

 

Руководитель предприятия

Заместитель РП

Заместитель РП

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Рис.1  Адаптивные организационные структуры

     К разновидностям структур адаптивного  типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом  подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы: