Организационная структура управления

     Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

1.Понятие и  назначение организационной структуры  управления……………4

2. Рациональная  бюрократия. Департаментализация .…………………………8

3. Функциональные  организационные структуры…………………………….14

4.Дивизиональные  организационные структуры и  их разновидности……….16

5.Адаптивные  организационные структуры………………………………… ..21

Список используемой литературы…………….………………………………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается  и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней  среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований  до динамичных многогранных построений современных организаций.

     Разнообразие  структур связано с различиями в  области деятельности, в характере  и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой  торговой организации или ремонтной  мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного  предприятия, выпускающего широкую  номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней не сравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятий не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей ( их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

     Вместе  с тем проблемы организационной  структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация  вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и  на средних по размеру предприятий. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Понятие  и назначение организационной структуры управления.

     Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена  к ним. Организационная структура  создает некоторый каркас, который  является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

     Структура организации определяет также структуру  подцелей, которая служит критерием  выбора при подготовке решений в  различных частях организации. Она  устанавливает ответственность  подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов  внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого  внимания.

     С понятием структуры организации  тесно связано понятие об иерархических  взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую  природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые  делятся на более мелкие организационные  единицы, дробящиеся в свою очередь  на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической  структуры соответствует так  называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали  иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

     Иерархия  представляет собой, по-видимому, общую  закономерность природы. Принцип иерархической  структуры - является также главным  принципом общей теории систем.

     Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым  центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять  свои решения подчиненных; основой  власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

     Власть  служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации  и их ориентации на достижение общей  цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и  контроля за результатами деятельности организации.

     Традиционное  представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими  концепциями. Примером является принцип  признания авторитета, который гласит, что степень распространения  власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

     Не  маловажное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

     В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

     Однако  с развитием специализации и  усложнением предприятий это  представление о центральных  службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно  более важную роль, обеспечивая руководству  сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных  служб прежние четкие и простые  взаимоотношения между линейными  и центральными службами стали невозможными.

     Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и  центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению  работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта  теория стремилась определить отдельные  задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

     Назначение организационной структуры управления заключается в обеспечении устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

     Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Рациональная  бюрократия. Департаментализация.

     Как организационная структура бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом Максом Вебером. 
Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида деятельности. 
         Необходимо отметить, что принципы построения организации, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых организациях бюрократическая структура нашла широкое воплощение. 
Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами-практиками. 
        Что же, согласно М. Веберу, должна представлять собой идеальная организационная структура, названная им рациональной бюрократией? 
        Приведем ее основные характеристики. 
1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации. 
2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения и контроля нижестоящего уровня вышестоящему. 
3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, обязанностей и координацию действий сотрудников при решении различных задач. 
4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами — обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами. 
5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам. 
        По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций. 
        Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. 
        Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации. 
Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков. 
        К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам. 
Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами. 
        В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации. 
        От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения. 
       Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств. 
        Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации. 
        Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность. 
        Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур. 

     Департаментализация - это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком.

     Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

     Приведем  наиболее широко используемые системы  департаментализации.

     Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.

     Функциональную  департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель — объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

     Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

     Один  из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что  они увеличивают ассортимент  производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых  линий могут достигнуть настолько  высокого объема продаж, что сами могут  потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с  этой проблемой и столкнулись  пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту