Организационная структура предприятия

Наконец, в рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональная организационная структура четко ориентируется на потребности рынка, ослабляет бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и реализации межфункциональных программ, дает простор инициативе подразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к их дублированию, затрудняет внутриорганизационный контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – «местничество» дивизиональных. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваются переходом к новым типам организационных структур, которые представлены ниже.

Адаптивные организационные структуры. Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной организационной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей, что так хорошо было отражено Максом Вебером в его концепции «рациональной бюрократии».

Другой категорией внутриорганизационных структур являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам. Выделяется несколько разновидностей таких структур: матричные, проектные программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Начнем с наиболее простой проектной структуры. Основу ее составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, обусловленными характером использования предоставленных им ресурсов. Прежде всего, в течение всего срока реализации проекта эти ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. Кроме того, по завершении проекта и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате работа проектных структур в ряде случаев по «техническим» и «организационным» причинам бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений, сформированных по функциональному или иному принципу, создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из них, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.

Образно говоря, здесь применяется принцип детского конструктора, или кубиков, когда из стандартного набора деталей можно создавать самые различные комбинации. Такого рода структуры, представляющие собой своего рода компромисс между структурированием на основе ресурсов и результата, обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию деятельности, а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в подразделении.

Таким образом, матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели, потребность в чем возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или окружающей среды. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными обстоятельствами.

Матричные структуры, в сущности, представляя собой комбинацию других структур, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.

Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием таких структур, их непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных организаций на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационой сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых групп – так называемых команд (комитетов, комиссий, бригад и т.п.), «вкрапленных» в существующие структуры и состоящих из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала (научные и учебные заведения, больницы), имеет в основе так называемую адхократическую структуру (ad hoc – лат. специальный).

Эффективность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой эффективности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость и т.д.         

1.2. Виды организационных структур

Линейная структура управления. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным (см. рис. 1.1.).

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей; ясная ответственность; быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке управленческих решений; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; перегрузка менеджеров верхнего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями); высокие   требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению.

.

Рис. 1.1. Линейная структура управления.

Функциональная структура управления. Эта структура наиболее часто используется на предприятиях. Функциональное управление обеспечивается определенной совокупностью подразделений, специализированных на осуществлении конкретных видов работ. При этом основная идея состоит в выполнении определенных функций по конкретным вопросам специалистами, т.е. каждая структура управления специализирована на выполнении конкретных видов деятельности.

Достоинства структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных руководителей производственных подразделений от необходимости решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Функциональная структура управления представлена на рис.1.2.

Рис. 1.2. Функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (см. рис.1.3.).

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются определенными правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений организации.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления.

Штабная структура управления. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы (см. рис. 1.4.).

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Рис. 1.4. Штабная структура управления.

Дивизиональная структура управления. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности и усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих огромных предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

Организационная структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспечении всего процесса управления.