Опыт внутрифирменного управления в США и Западной Европе

    Если  подчиненные стремятся к высоким  результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

    Стиль руководства, ориентированный на участие  подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

    В неоднозначных ситуациях, как считают  авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

    Модель  Т. Митчела и Р. Хауса «путь  – цель» отличается от всех остальных  тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. 

    Модель  жизненного цикла  П. Херси и К. Бланшара

    П. Херси и К. Бланшар разработали  ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать .

    Суть  первого стиля заключается в  указаниях незрелым, неспособным  и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Второй  стиль – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

    Третий  стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание  достаточной подготовленностью. Такие  подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

    Четвертый стиль характеризуется высокой  степенью зрелости, когда подчиненные  хотят и могут нести ответственность  работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

    В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель. 

    Модель  принятия решения  руководителем Врума  – Йеттона

    По  мнению авторов данной модели, в  зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

    А – Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся информации.

    Б – Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

    В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

    Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

    Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

    При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

    В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8. (см  приложения).

    Данная  модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

    В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. 

    Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 
 
 

    Структура информационных технологий социально-культурного сервиса и туризма.

    Начиная с 1960 – х годов быстрое развитие информационных технологий и компьютеров распространилось почти на каждую сферу деятельности, и некоторые из наиболее плодотворных приложений появились в отраслях сферы обслуживания, в бухгалтерском учете, банковском деле и розничной торговле, а также в гостиничном бизнесе. Более поздние разработки компьютерной техники и программного обеспечения позволили широко использовать их в операциях как небольших, так и крупных гостиниц. Сейчас эта технология дает возможность иметь быстродействующие, надежные и дешевые электронные устройства, которые могут помочь гостиницам в следующих сферах:

• Администрирование – программы – редакторы, электронные таблицы, хранение и обработка данных;
• Связь – факс, электронная почта, телефон, обмен сообщениями, пейджеры;
• Контроль – резервирование, выставление счетов, сборы за телефонные разговоры, телевизоры в номерах;
• Финансы – составление бюджета, бухгалтерский учет и налогообложение;
• Внутренние системы – управление имуществом и энергией, охрана, борьба с пожаром;
• Управление – информация для руководства и принятие им решений, системы управления проектами;
• Маркетинг – продажи по интернету, профилирование клиентов.

    В гостиницах важны быстродействие и  скорость новой технологии – при  ответе гостям, агентам бюро путешествий и туроператорам, делающим запросы о наличии номеров, при осуществлении бронирования, при связывании бронирования с регистрацией гостей, начислениях на гостей и окончательном расчете по счетам.

    Новая технология точна, а точность очень  важна в гостиничном деле. Продажа  напитков влияет на наличные или на счет гостя, запас спиртных напитков и анализ дохода гостиницы: она оказывает влияние на все три аспекта в одинаковой степени.

    Новая технология становится дешевой в  использовании, дешевле обычных  средств автоматизации офисного труда, и при возрастании стоимости  труда офисных служащих в гостиницах возможности для экономии могут быть значительными.

    Следовательно, новая технология вносит также большой  вклад в метод работы гостиниц.

    Основные  области применения компьютеров  в гостиницах расширяются от их признанной роли в системах бронирования до процедур администрирования и ведения учетных записей гостей, до функций гостиниц по закупкам, контролю над запасами и общему бухгалтерскому учету, а также до других аспектов операций гостиницы и образуют комплексные информационные системы управления, которые дают возможность тесной координации и мониторинга всего бизнеса.

    Существенным  результатом развития за последние  годы явился быстрый рост систем компьютерного резервирования (CRS), глобальных систем распространения (GDS) и систем центрального резервирования. Интерактивные системы электронных данных, разработанные вначале авиакомпаниями, обеспечивают прямой доступ через оконечные устройства не только к компьютерам авиалиний, но также к компьютерам гостиниц и других операторов для выяснения наличия продукции, резервирования и выписки билетов или подтверждений. Лидирующие гостиничные консорциумы, перечисленные в приложении G, используют возможность новой технологии для поиска рынков сбыта гостиничных услуг своих участников по всему миру. Глобальные системы распространения дают эти консорциумам возможность обновлять информацию о наличии свободных номеров и ценах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Жданова Л.А. Организация и управление капиталистической промышленной фирмой. - М.: Университет дружбы народов, 2007.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний); Пер. с англ. / Под ред. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 2006.
3. Разумнова И.И. Мелкие фирмы в США. Экономика и управление. - М.: Наука, 2009.
4. Симмонс Дж., Мэрс У. Как стать собственником. Американский опыт участия работников в собственности и управлении: Пер. с англ. - М.: Аргументы и факты, 2008.
5. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М: БЕК, 2008г. – 254с.
6. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М:2007
7. Мыльник В.В. Исследование систем управления – М: 2003
8. Олкок Д. Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2008г. -288с.
9. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2003г. -1010с.