Оперативный план работы с персоналом

     Внешние  источники  привлечения   персонала   позволяют  обеспечить  более  широкий  выбор  среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная  потребность  в  кадрах.

     Преимущества:

     Более широкие возможности выбора

     Новый человек, как правило,     легко добивается признания 

     Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах

     Появление новых импульсов для развития организации             

     Недостатки

     большие  затраты  на  привлечение  кадров;

     высокий  удельный  вес работников, принимаемых  со стороны,  способствует  росту  текучести  кадров;

     появляется  высокая  степень  риска  при  прохождении  испытательного  срока;

     плохое  знание  организации;

     длительный  период   адаптации; 

     блокирование возможностей служебного  роста  для  работников  организации,  что  ухудшает социально-психологический  климат  среди  давно  работающих  в  организации;

     нового  работника плохо знают в организации. 

       Планирование  трудовой адаптации персонала 

       Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цели адаптации  персонала:

1. уменьшение  стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее  эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

 

       Выделяют  два вида адаптации:

       - первичная, т.е. приспособление  молодых кадров, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (как  правило, в данном случае речь  идет о выпускниках учебных  заведений);

       - вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

       В условиях функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. 

       Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

       1. Стадия ознакомления

       На  этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат  среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о  данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

       Администрация в свою очередь проводит следующую  работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

       Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника. 
 

       2. Стадия приспособления

       Период  адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

       3. Стадия ассимиляции

       В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива. 

       Планирование  высвобождения или  сокращения персонала 

       Данный  вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

       Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

       - по инициативе работника, т.е.  по собственному желанию;

       - по инициативе работодателя или  администрации;

       - в связи с выходом на пенсию.

       Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб  управления персоналом при работе с  увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение  перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

       Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход  на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 

       Планирование  использования персонала 

       Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения  штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при  определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.  

       Планирование  обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала 

       В организациях существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне организации и самоподготовке.

       Планирование  обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

       В практике сложились две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

       Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

       Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

       Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

       Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются: чтение лекций, проведение деловых  игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и  семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

       Планирование  обучения персонала 

       Планирование  деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала 

       Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

       Профессиональная  карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных потребностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти разных организациях.

       Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Реализуется в трех основных направлениях:

1. Вертикальное — буквально понимается подъем на более высокую степень структурной иерархии.
2. Горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно также отнести расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
3. Центростремительное — движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

       Главная задача планирования и реализации карьеры  заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

       Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: