Оперативный план работы с персоналом

Содержание

1.      Введение…………………………………………………………...…2

2.      Понятие «оперативный план»…………………………………...….3

3.      Разработка оперативного плана работы с персоналом…………....3

4.      Структура оперативного плана работы с персоналом:…………....4

- планирование потребности в персонале…………………..…....4

- планирование привлечения персонала……………………….....5

- планирование трудовой адаптации персонала…………………7

- планирование сокращений или высвобождения персонала…...9

- планирование использования кадров…………………..…..…...10

- планирование обучения, переподготовки и повышения   квалификации персонала……………………………………………….10

              - планирование деловой карьеры и служебно –   профессионального продвижения персонала………………………....11

- планирование безопасности персонала………................…........14

- планирование расходов на персонал………………………...….15

- планирование установления регулярного контроля…………...16

               5. Заключение………………………………………………………….17

               6. Список литературы…………………………………………………18

Введение

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом - это план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Понятие «оперативный план»

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план.

Разработка оперативного плана работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Структура оперативного плана

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие направления:

1.      Планирование потребности в персонале

2.      Планирование привлечения персонала

3.      Планирование трудовой адаптации персонала

4.      Планирование сокращений или высвобождения персонала

5.      Планирование использования кадров

6.      Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала

7.      Планирование деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения персонала

8.      Планирование безопасности персонала

9.      Планирование расходов на персонал

10. Планирование установления регулярного контроля

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда

4) структура работ.

Планирование привлечения персонала

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

              Внутренние  источники  привлечения  персонала – использование людских резервов организации для заполнения необходимой вакансии.

Приемущества:

1.      Шансы  для  служебного  роста  повышают   степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат  в коллективе.

2.      Низкие  затраты  на  привлечение  кадров.

3.      Уровень оплаты в организации остается  стабильным  (претенденты  со  стороны  могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты  труда).

4.      Рост молодых кадров данной организации

5.      Быстрое  заполнение  освободившейся должности,  без адаптации

Недостатки:

1.      Появление панибратства при решении  деловых  вопросов,

2.      Снижение  активности рядового  работника,  претендующего  на  должность  руководителя

3.      Возможно  появление  напряжения  и  соперничества  в  коллективе  в   случае появления нескольких претендентов  на  должность

4.      Не  удается полностью    удовлетворить    количественную    потребность    в     кадрах, удовлетворяется только качественная  потребность,  но  через  переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Источники внутреннего привлечения

1. План продвижения - установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

2. Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.

Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

3. Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.

4. Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства., это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешние  источники  привлечения   персонала   позволяют  обеспечить  более  широкий  выбор  среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная  потребность  в  кадрах.

Преимущества:

Более широкие возможности выбора

Новый человек, как правило,     легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах

Появление новых импульсов для развития организации           

Недостатки

большие  затраты  на  привлечение  кадров;

высокий  удельный  вес работников, принимаемых со стороны,  способствует  росту  текучести  кадров;

появляется высокая  степень  риска  при  прохождении  испытательного  срока;

плохое  знание  организации;

длительный  период   адаптации; 

блокирование возможностей служебного  роста  для  работников  организации,  что  ухудшает социально-психологический  климат  среди  давно  работающих  в  организации;

нового работника плохо знают в организации.

Планирование трудовой адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цели адаптации персонала:

1.      уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2.      снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3.      сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4.      экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5.      развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

        организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

        проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

        прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

        прохождение специальных курсов подготовки наставников;

        использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

        подготовка замены при ротации кадров;

        проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);