Оценка рынков и мощности предприятия

 

Для того чтобы справиться с ограничениями  по времени, применяют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными  ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ  соблюдение бюджета отслеживается  с тем, чтобы не дать затратам выйти  из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное  обеспечение, и существуют специальные  методы управления человеческими и  материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы  загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений  труднее всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта.

 

Проблема заключается в том, что задания часто трудно и  формулировать, и контролировать. Для  решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством  работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом  управления проектами считается, что  эффективное управление сроками  работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения  проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому  в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ  и контроле за соблюдением календарного графика.

 

1.2 Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться  в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ. Однако у каждого проекта  можно выделить начальную (предынвестиционную) стадию, стадию реализации проекта  и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта  является одним из важнейших для  менеджера, поскольку именно текущая  стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и  инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами.

 

Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто  выделяются такие этапы, как осознание  потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. В то же время в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить  все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты  выбираются, другие — отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия  ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной  эффективности проектов.

 

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты  определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают  имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем  здесь является альтернативная стоимость  инвестиций. Иными словами, выбирая  проект А, а не проект В, организация  отказывается от тех выгод, которые  мог бы принести проект В. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе  применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа  проекта.

 

1.3 Планирование

Планирование в том или ином виде проводится в течение всего  срока реализации проекта. В самом  начале жизненного цикла проекта  обычно разрабатывается неофициальный  предварительный план — грубое представление  о том, что потребуется выполнить  в случае реализации проекта. Решение  о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках  предварительного плана. Формальное и  детальное планирование проекта  начинается после принятия решения  о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются  задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта  набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы  Ганта, средства назначения и гистограммы  загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным и  по мере осуществления подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

 

1.4 Осуществление

После утверждения формального  плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления  проекта руководители обязаны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических  данных о ходе работ и сравнении  их с плановыми. К сожалению, в  управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что  отклонения между плановыми и  фактическими показателями случаются  всегда. Поэтому задачей менеджера  является анализ возможного влияния  отклонений в выполненных объемах  работ на ход реализации проекта  в целом и в выработке соответствующих  управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может  быть принято решение об ускорении  выполнения определенных критических  задач за счет выделения на них  большего объема ресурсов.

 

1.5 Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным  и преждевременным, как в тех  случаях, когда принимается решение  прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда  проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера  самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо провести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или  контракта. Может быть, необходимо составить  окончательные отчеты, а промежуточные  отчеты по проекту организовать в  виде архива.

 

Вывод

Изучив всею выше представленную информацию я пришел к выводу что планирование сроков и этапов проекта позволяет  нам представить общую суть ожидаемого результат выполнения того или иного  проекта, и так же дает возможность  менять или подстраивать данный проект под внешние изменения.

 

2. Оценка рынков и  мощности предприятия

Основой всей системы планирования в условиях рынка является прогнозирование  сбыта. Поэтому первой задачей руководства  фирмы является определение объема продаж в соответствии со спросом  и только на основе оценки рынка  сбыта можно приступать к планированию производственной и финансовой деятельности фирмы.

 

2.1 Оценка рынка сбыта

Комплекс мероприятий, направленный на исследование торгово-сбытовой деятельности предприятия , и изучение всех факторов, влияющих на процесс производства и  продвижения товара от производителя  к потребителю. Каждое предприятие  осознает, что его товары не могут  нравиться всем покупателям сразу, поэтому с помощью маркетинга руководство предприятия на основе информации о потенциальных потребителях, регионах, в которых имеется спрос, ценах, которые потребители готовы заплатить за товар, о каналах  сбыта, о конкуренции определяет сегмент рынка сбыта.

 

Сегмент рынка - это его часть, определенная особым образом, которая может быть эффективно обслужена предприятием.

Объектами сегментации рынка сбыта  являются:

• группы потребителей;
• группы продуктов (товаров, услуг);
• предприятия (конкуренты).

Сегментация рынка по группам потребителей- это группировка потребителей по каким-либо признакам, в той или  иной степени определяющим мотивы их поведения на рынке.

Сегментация рынка по группам продуктов - это производная от сегментации  рынка по группам потребителей, учитывает  запросы и предпочтения потребителей по качественным характеристикам продукта (товара, услуг).

Сегментация по предприятиям (конкурентам) - это группировка конкурентов  по факторам конкурентоспособности  в продвижении на рынок.

Сегментация рынка производится по критериям и признакам.

Критерий- способ оценки выбора того или иного сегмента рынка для  продуктов или предприятия (конкурента).

Признак- это способ выделения данного  сегмента на рынке.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются:

 - емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;

 - каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта;

 - устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

 - прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

 - совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

 - оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

 - защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

Основными признаками сегментации  рынка по группам потребителей являются географические, демографические, психографические, поведенческие. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп  потребителей нескольких признаков.

Основными признаками сегментации  рынка по группам продуктов являются функциональные и технические параметры, цена и т.п.

Основными признаками сегментации  рынка по предприятиям (конкурентам) являются качественные показатели продукта (НТ), цена, каналы сбыта, продвижение  продукта на рынке.

Сегментация рынка по потребителям, сегментация по продуктам и конкурентам  взаимно дополняют друг друга  и все полученные результаты рассматриваются  в комплексе, что позволяет правильно  выбрать наиболее эффективный сегмент  рынка.

 

2.2 Оценка мощности предприятия

Понятие производственной мощности достаточно часто используется для характеристики производственного потенциала предприятия  или его структурного подразделения. Производственная мощность – это  показатель, отражающий максимальную способность предприятия (подразделения, объединения или отрасли) по осуществлению  выпуска товарной продукции в  натуральных или стоимостных  единицах измерения, отнесенных к определенному  периоду времени (смена, сутки, месяц, квартал, год) . Этот показатель позволяет  осуществить:

Сравнение производственного предприятия  или его подразделения с другими  аналогичными производствами;

Выявление резервов увеличения выпуска  продукции путем увеличения загрузки оборудования;

Сравнение использования производственных возможностей предприятия в различные  периоды времени.

То есть, этот показатель важен  для анализа хозяйственной деятельности предприятия, так как позволяет  ответить на многие вопросы, задаваемые в этой области изучения.

Однако, несмотря на ценность показателя производственной мощности в экономическом  анализе и производственном менеджменте, четкого алгоритма для его  расчета в настоящее время  не предложено. Приведенное здесь  определение (а большинство предлагаемых определений, так или иначе, сводятся к нему) позволяет рассчитывать показатель и в натуральных, и в стоимостных  измерителях. А оба этих подхода  имеют свои достоинства и недостатки; кроме того, рассчитанные с помощью  них показатели использования производственной мощности могут отличаться.

Если рассчитывать производственную мощность в натуральных измерителях, то затрудняется сравнительный анализ, в силу того, что качество продукции  может быть различным или изменчивым, а потому сравнение потенциальных  объемов выпуска может не иметь  смысла. Например, сравнение производственных мощностей трех типографических  цехов, выпускающих газеты, карманные  детективы и подарочные издания  книг, очень сложно делать по объему выпуска.

Если же производственную мощность рассчитывать в денежных измерителях, то существующие проблемы также до конца не решаются. Это может быть обусловлено различием торговых наценок на готовые изделия (если производственная мощность рассчитывается как потенциальный объем выпуска  в ценах продукции), или различием  стоимости сырья и материалов. В примере сравнения типографических  цехов, относительно небольшое (если судить по объему выпуска в натуральных  измерителях) предприятие, производящее подарочные издания, использует наиболее дорогие бумагу и краски и, вероятно, осуществляет самую высокую торговую наценку на свою продукцию, в результате чего производственная мощность в стоимостных  показателях может быть весьма высокой.

Описанные проблемы – это еще  только полбеды. Нередко встречаются  предприятия, производящие несколько  видов продукции одновременно. Обычно это предприятия, на которых производственный процесс автоматизирован не полностью, то есть применяется значительная часть  ручного труда. Например, производство мебели, столов и стульев, когда используются станки для распиловки, сверления, обработки  поверхностей, но окончательная сборка производится вручную. Расчет производственной мощности для этих предприятий невозможен в натуральных единицах. Действительно, что считать производственной мощностью  – количество столов или стульев, которое может быть произведено  при полной загрузке? Если же производить  расчет в стоимостных единицах, то возникнет аналогичный вопрос, что  считать производственной мощностью: стоимость максимального производства столов или стульев (весьма вероятно, что они будут различными)? Кроме  этого, цены продукции могут меняться непропорционально, в результате чего производственная мощность (рассчитанная так или иначе) будет меняться.