Оценка рынков и мощности предприятия

Содержание

 

Введение

1.Планирование сроков осуществления  проектов

1.1 Управление проектом

1.2 Жизненный цикл проекта

1.3 Планирование

1.4 Осуществление

1.5 Завершение

2. Оценка рынков и мощности  предприятия

2.1 Оценка рынка сбыта

2.2 Оценка мощности предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели

Целью данной  контрольной работы является изучение методов планирования и методов оценки рынков и производственной мощности предприятия.

 

1.Планирование сроков  осуществления проектов

Что же такое планирование ?

Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию  и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

План предприятия, учитывающий  работу людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), имеет  силу приказа для указанных в  нем лиц и структурных единиц. В плане предельно четко и  подробно указываются:

• цель деятельности предприятия и его структур на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работы;
• средства достижения цели;
• методы и сроки увязки средств и целей;
• этапы и сроки выполнения работ;
• исполнители плана по срокам и видам работ;
• методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства основана на методах планирования. Поскольку, как упоминалось, завершение одного этапа работы служит началом  следующего, связать все этапы  без помощи планирования невозможно.

Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированности и  последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие  своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов

Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать  перспективу развития собственного производства и потребностей рынка  минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением.

Предприятию необходимо предусматривать  перспективу до мелочей по каждому  этапу, начиная с проекта изделия, разработки технологии, опытно-экспериментальных  работ и заканчивая запуском, а  затем и прекращением производства старых изделий и выходом на рынок  с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и  кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Хороший план, по мнению Доила, который  составляется обычно на пять лет —  одно из главных условий успеха любой  фирмы. Выходить на рынок со своей  продукцией, не имея продуманного и  точно рассчитанного плана действий, — гарантия провала фирмы.

 

1.1 Управление проектом

Тезисы:

Управление проектами: сущность и  задачи. Проблемы менеджмента, решение  которых требует внедрение проекта. Особенности проектирования работ  между участниками проектной  группы, бюджетирование проекта. Механизмы  снижения рисков в управлении проектами. Процедура проведения проекта и  основные его этапы. Наиболее типичные ошибки, допускаемые при управлении проектами в организациях.

Сущность управления проектами:

В основе методов управления проектами  лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов  в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме  вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера—Келли, а позже получил название метода критического пути (МКП) или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских  силах США был создан метод  анализа и оценки программ — PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при  координации работ, выполняемых  различными подрядчиками в рамках крупных  проектов по разработке новых видов  вооружения. Крупные промышленные корпорации начали использовать подобную методику управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства.

 

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции  на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн долларов США. Гидроэлектростанция  строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них  достигала 76 млн долларов. В 1974 г. ход  работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в  плановую оценку затрат. Заказчиком проекта  была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники.

Как правило, разработка проекта и  консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми  фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами  начался с появления персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей  управленческих систем породило потребность  создания систем для управления проектами  нового типа, одним из важнейших  показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались  как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее  специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в  работу.

 

Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших  проектов. Естественно, что с расширением  круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно  публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения  задач в различных сферах управления.

 

Что же такое проект? Все мы постоянно  осуществляем проекты в своей  повседневной жизни. Вот простые  примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Все эти виды деятельности имеют между собой  целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

• направлены на достижение конкретных целей;
• включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет  важный внутренний смысл, и поэтому  мы их рассмотрим более детально.

 

Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются  для того, чтобы эти цели были достигнуты.

 

Проект обычно предполагает целый  комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического  и программного обеспечения, тестирование системы.

 

В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более  низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т.д. Тот факт, что проекты  ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл  для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение  и формулирование целей, начиная  с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать  как преследование тщательно  выбранных целей и что продвижение  проекта вперед связано с достижением  целей все более высокого уровня, пока наконец не будет достигнута конечная цель.

 

Координированное выполнение взаимосвязанных  действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных  действий. В отдельных случаях  эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других — имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные  задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые  задания могут осуществляться только параллельно и т.д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен  под угрозу. Если задуматься над  этой характеристикой проекта, становится ясно, что проект — это система, т.е. целое, складывающееся из взаимосвязанных  частей, причем система динамическая и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

 

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в  течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более  или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда  достигнуты его основные цели.

 

Значительная часть усилий при  работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания  заданий, входящих в проект. Отличие  проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, нециклической  деятельностью. Серийный же выпуск продукции  не имеет заранее определенного  конца во времени и зависит  лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.

 

Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в  последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное  производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в  течение определенного периода  исходя из заданного бюджета или  выполнение определенных заказов, имеющих  договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени  требуется для получения конечного  результата.

Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия  и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность. Проекты — мероприятия  в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем степень  уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно  преодолеть, имея достаточно времени  и денег», а следствие Лермана  уточняет: «Вам никогда не будет  хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А  распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством  ее эффективности. Если попросить менеджера  описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная  задача руководителя.

 

Но если задать тот же вопрос более  опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной  задачи менеджера проекта: «Обеспечить  выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента — время, бюджет и качество работ — находятся  под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать  основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально  возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За 30 с лишним лет, в течение которых  применяется технология управления проектами, был разработан целый  ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять  этими ограничениями.