Оценка результатов деятельности персонала

Объективные и субъективные критерии.

Наиболее  широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих  показателей: стандарты, нормативы  качества и производительности, которые  могут быть установлены практически  для любой работы. Наиболее приемлемо  использование объективных критериев  для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти  сотрудники либо определяют стратегию  развития компании, либо оказывают  реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно  должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может  оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся  такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании  мнений и оценок экспертов. Такая  категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность  здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру  было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся  в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и  в первую очередь непосредственного  руководителя, может служить мерилом  правильности производственного поведения  сотрудника.

Интегральные  и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как  трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить  непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена  степень выраженности у него тех  или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений  и т.п.

Если  при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных  характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой  показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты  работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться  как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность  получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного  сотрудника, которая в некоторых  случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности  различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая  профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что  для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной  области за счет хорошей работы в  другой.

Критерии  оценки работы персонала призваны оценить  вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность  руководству организации принимать  верные административные решения. Выбор  конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Методы оценки деятельности персонала в организации 

2.1. Методы оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов

    Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

    Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет следующей:

    Пример  балльной оценки сложности труда

    Пример  балльной оценки качества труда

    Процедура оценки результативности труда будет  эффективной при соблюдении обязательных условий:

• Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
• Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
• Обсуждение результатов оценки с работником;
• Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

2.2. Методы оценки результативности труда персонала организации 

Основные  методы оценки результативности труда

Методы  оценки  (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:

• они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении “Я – Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

    Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила  начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

    Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

    Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

    В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

    Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.

    При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

    Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

    психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

    Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.