Оценка работы библиотечного персонала

• Результаты работы, главные достижения;
• Плюсы и минусы работы, рациональные предложения;
• Профессиональные планы на будущее.

Одним из вариантов этого метода может служить представление  портфолио как наглядный отчет о работе за определенный период.

 

Рейтинговый метод

Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Примеры оценочных анкет

Графическая рейтинговая шкала

Предмет оценки – руководство

1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

почти никогда         12345         почти  всегда

 

2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

почти никогда          12345          почти  всегда

 

3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

почти никогда          12345          почти всегда

 

4. Поощряет персонал за хорошую работу

почти никогда          12345          почти  всегда

 

5. Доводит важную информацию до подчиненных

почти никогда         12345          почти  всегда

 

Список

Предмет оценки — руководство

1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

да            нет

2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

да             нет

3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

да            нет

4. Поощряет персонал за хорошую работу

да            нет

5. Доводит важную информацию до подчиненных

да             нет

 

Оценка эффективности сотрудников

Оцениваемые качества:

1. КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ

результат работы/скорость работы        12345

2. КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Тщательность работы - точность/безошибочность     12345

Равномерность работы - работа без значительных колебаний    12345

3. ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ

Подвижность мышления — способность  быстро перестроиться в новой ситуации 12345

Самостоятельность - самостоятельность при выполнении заданий   12345

4. РАБОЧИЙ СТИЛЬ

Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях       12345

Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания   12345

Надежность - правильное и в срок выполнение заданий    12345

Многосторонность - временное исполнение других работ    12345

5. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Обмен полученной информацией - устный и письменный обмен информацией сотрудниками                         12345

Работа в команде - готовность к сотрудничеству для совместного решения задачи 12345

Убедительность - ясное изложение сути дела и защита личного мнения  12345

Контактность - готовность к контакту с сотрудниками, тактичность и дипломатичность 12345

 

 

 

Метод заданной группировки  работников

Суть метода – группировка сотрудников на несколько групп – от тех, кто работает отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

 

Тестирование

Тесты – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Следует помнить, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

Оценка персонала с помощью  тестов предполагает включение в  состав аттестационной комиссии психолога.

Ранговый метод

Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом рейтинги сверяют.

 

 

Кейс-оценка

Одна из новых методик оценки персонала - кейс-оценка, или решение ситуационных задач. Существуют два основных методических подхода: кейс «расскажи» и кейс «сделай». В первом случае задается ситуация из библиотечной практики и для анализа предлагается 3-4 варианта ее развития. Выбранный вариант необходимо обосновать.

Кейс «сделай» напоминает деловую или ролевую игру, при которой сотрудник в режиме реального времени должен что-либо сделать. Можно придумать множество различных заданий, адаптируя их к тому, в каких ситуациях может оказаться сотрудник и какие компетенции (а не теоретические знания) ему нужны. 

 

Метод управления по целям

Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Основная идея заключается в  достижении целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. Этот метод подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Руководитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой фиксируются цели сотрудника на следующий период (год, полгода, квартал). Оптимальное количество целей – 7, из них 1-3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста и совершенствования сотрудника (например, приобретения конкретных навыков, повышения квалификации и т.д.), остальные – рабочих результатов, то есть тех критериев, которые характеризируют непосредственную работу сотрудника.

Метод «360 градусов»

 

Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени, на их взгляд, соответствующих реалиям сегодняшнего дня. К числу таких методов относится «360° аттестация».

Суть методики - всесторонняя оценка сотрудника - руководителем, коллегами и подчиненными, а иногда и клиентами, однако, поскольку данный метод потенциально конфликтен и пока не проверен в библиотечной практике (и в женском коллективе), высказываться о его преимуществах по сравнению с другими преждевременно.

 

Завершающий этап аттестации – анализ результатов. Результаты зависят от того, с какой целью проводилась аттестация, и какие методы оценки использовались.

Для конкретного работника по результатам аттестации можно сделать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в библиотеке, планировании карьеры, дисциплинарных действиях.

Можно оценить, что происходит в библиотеке в целом и в структурных подразделениях, насколько обоснованно распределяется работа, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы, повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, в частности, нормы охраны труда.  Также аттестация предоставляет возможность:

• Провести аудит персонала.
• Определить, насколько верны заданные стандарты деятельности и критерии оценки (т. е. требования, предъявляемые к работникам).
• Выявить «болевые точки».
• Оценить ценность сотрудников не только для отдела, в котором он работает, но и для библиотеки в целом.
• Обоснованно принимать управленческие решения, в том числе связанные со стратегическими задачами и процессом внедрения изменений.

Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проходила для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Планы не обязательно должны быть большими. Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

Согласно Федеральному закону «О библиотечном деле» (ред. от 03.06.2009 №119-ФЗ), аттестация для библиотечных специалистов является обязательной. Согласно Ст. 26 «…работники библиотек подлежат периодической аттестации». Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами.

 

Литература:

 

1. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2003. – 288 с.: ил. – (Теория и практика менеджмента).
2. Жданова Т. А. Методология подготовки и проведения аттестации персонала // Научные и технические библиотеки. -  2001. - №2. – С. 142-157.
3. Иванова С. В. Аттестация как эффективный инструмент управления персоналом // С. В. Иванова. Кандидат. Новичок. Сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Эксмо, 2006. – С.249-266.
4. Крючкова Е. М. Аттестация как фактор развития творческого потенциала библиотечного специалиста // Библиосфера. – 2008. - №3. – С.54-58.
5. Мошкина Н. И. Профессиограмма руководящего состава ЦБС / Сост.: Н. И. Мошкина // Управление библиотекой: учеб.-практ. пособие. – СПб: Изд-во «Профессия», 2002. – С. 222-240.
6. Стрелкова И. Б. Формирование кадровых ресурсов библиотек в новой информационной среде: научно-практ. пособие / И. Б. Стрелкова.- Минск: Новое знание, 2008. – 223 с.: ил. – (Профессионалам библиотечного дела).
7. Сукиасян Э. Р. Метод ситуационного анализа при проведении тенинг-семинара по управлению персоналом // Э. Р. Сукиасян. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: Сб. статей и докладов. – М.: Фаир-пресс, 2004. -  С.154-176.
8. Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. - 2005. - №14. - С.56-61.

 

 

Консультацию составила Т. В. Артемьева,

методист научно-методического отдела

СОУНБ им. В. Г. Белинского