Оценка конкурентоспособности ГК МОЛОДЕЖНАЯ на рынке гостиничных услуг

 Для последующей  выработки стратегии позиционирования  ММК «Молодежная» необходимо  учитывать данные ситуационного  анализа - SWOT-анализ. Предварительно  рассмотрев сильные и слабые  стороны, составляется матрица  SWOT  (Табл. 6 ).

Таблица  6.                      

Матрица SWOT ( ММК «Молодежный»).

Основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так  как оно дает возможность для  развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами ММК  «Молодежный» создает благоприятные  условия для работы в нескольких сегментах рынка и обслуживания дополнительных групп потребителей.

На поле "СИУ" угрозы, связанные с отсутствием  эффективного менеджмента, динамичным изменением вкусов и потребностей посетителей  гостиницы быть устранены при  помощи сильных сторон организации: наличием современного комплекса предприятий  питания, сравнительно низких цен за проживание, возможности совершенствовать и расширять комплекс предоставляемых  услуг.

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся  возможности исследовать рынок, повышать квалификацию персонала устранить  слабые стороны организации (отсутствие анализа информации о потребителях, проблема в привлечении квалифицированных  кадров).

Наконец, слабые стороны ММК «Молодежный», находящиеся  на поле «СЛУ», наиболее опасны, так  как вызывают вероятность активизации  угроз.

Отсутствие анализа  информации о потребителях, слабая финансовая устойчивость, отсутствие достаточной финансовой поддержки, низкий уровень развития материально  – технической базы - создают  низкие барьеры входа на рынок  новых  конкурентов. 

Для сети ММК  «Молодежный» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые  сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых  исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга).

Самые опасные  угрозы – ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок  конкурентов из других регионов, текучесть  кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиничного комплекса «Молодежный» и устраняться в первостепенном порядке.

Разработка  конкурентной стратегии  и тактики ГК МОЛОДЕЖНАЯ, оценка ее эффективности.

Возможности и  сильные стороны:

1. Выходы на  новые сегменты рынка. При этом  специализация гостиничного комплекса  должна быть пересмотрена. Необходимо  сделать попытки в обслуживании  дополнительных групп потребителей, выход на новые сегменты рынка,  посредствам его исследования  и активизации маркетинга. С учетом  динамично развивающегося рынка  руководство должно уделять больше  внимания своим как реальным, так и потенциальным потребителям.

2. Проведенная  в отеле реконструкция помещений  в гостинице дает возможности  размещения посетителей в более  комфортных и современных условиях. При этом состояние основных  производственных фондов остается  на достаточно низком уровне.

3. Возможность  развивать сервис и расширять  перечень дополнительных услуг  в гостинице за счет увеличения  выручки от реализации;

4. Эффективная  реклама в Интернете;

5. Рост средней  наполняемости гостиницы, обусловленный  возрастающей емкостью рынка  гостиничных услуг;

6. Увеличение  штата сотрудников ММК «Молодежный», что обусловлено необходимостью  в дополнительном обслуживании;

7. Рост выручки  от реализации свидетельствующий  о эффективной работе организации и др.  

Слабые стороны  и угрозы:

1. Ожесточение  конкуренции в условиях динамично  развивающегося рынка. 

2. Отсутствие  эффективного менеджмента на  предприятии, слабая система стимулирования  персонала.

3. Слабое знание  рынка.

4. Слабо развитая  материально – техническая  база.

5. Слабая финансовая  устойчивость, отсутствие внешнего  и внутреннего финансирования.

    И так, из всех вышеперечисленных положений модно определить сегодняшнюю конкурентную стратегию ММК «Молодежный». Согласно описанным в теории стратегиям М. Портера действующую можно определить как "Специалист' -  специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данных услуг в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером". Стратегия "следующего за лидером" - это стратегия небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. В данных рыночных условиях руководству ММК «Молодежный» следует усиленно стремиться к расширению круга посетителей, при этом грамотнее будет отказаться от четкой специализации. Привлечение дополнительных посетителей будет означать привлечение дополнительных доходов. При том, что уровень цен сравнительно невысокий, доход гостиницы стабильный, а емкость рынка непрерывно растет сделать такой шаг будет несложно. При этом необходимо совершенствовать качество обслуживания и ориентировать услуги гостиницы на более широкий круг посетителей.

   Еще одним не менее важным мероприятием в  формировании стратегического плана предприятия является выяснение его положения в так называемом цикле развития предприятия. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависит от множества факторов. Содержание этого анализа выражается вопросом - существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других.

   Проведенный анализ рынка гостиничных услуг позволяет определить положение жизненный цикл ММК «Молодежный» как «выживание». Положение многих гостиничных комплексов категории «три звезды» в связи с высокой степенью материально – технической изношенности, зачастую несоответствия современным требованиям строительства, оказываемого сервиса, приводит к тому, что они становятся нерентабельными. На сегодняшний день существует масса примеров того, что реконструкция старой гостиницы является менее рентабельным мероприятием, нежели строительство новой. По этому множество сегодня действующих гостиниц (особенно категории «три звезды») подлежат сносу.

  По этому главной конкурентной стратегией для ММК «Молодежный» будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только сравнительно низкими ценами, но и сделать особый упор на качество и уровень обслуживания.