Семинары без отрыва
от работы обычно проводятся
продолжительностью не более
5 рабочих дней и организуются
по мере необходимости для
одной или нескольких организаций
(подразделений).
При организации семинаров
с отрывом от производства
необходимо стремится к тому,
чтобы численность групп не
превышала 25 человек, а длительность
самой трудоемкой переподготовки
не была более 10 рабочих дней.
Такая переподготовка обычно
заканчивается защитой реферата или
контрольным тестированием.
Для руководителей,
работающих с зарубежными фирмами,
бесспорно, требуется хорошее
знание иностранного языка. Для
этого необходимо один-два раза
в год проводить соответствующие
практикумы. Занятия в небольших
группах в течение 1-2 недель
с частичным отрывом от работы позволяют
специалистам поддерживать иностранный
разговорный язык на необходимом уровне.
Опыт показывает, что
следует предусмотреть не менее
чем один раз в год изучение
управленческим персоналом общепринятых
в мире правил деловой переписки,
а также различных новшеств
в делопроизводстве и документообороте.
В программах ежегодного
обучения управленцев обычно
предусматривается изучение социально-психологических
проблем общения между людьми.
В отличие от ежегодной
подготовки периодическое обучение
руководителей проводится не
реже одного раза пять лет
и не чаще чем один раз
в год. Оно проходит обычно
в учебных подразделениях системы
повышения квалификации для углубленного
изучения и практического освоения
новейших достижений науки, техники, технологии,
современных методов управления производством
и организации труда.
Такое обучение должно
проводиться по учебным планам
им программам. Сроки повышения
квалификации для руководителей
обычно не превышают двух месяцев
(с отрывом от работы) или шесть
месяцев (без отрыва от работы).
Основными формами переподготовки
являются учеба в институтах повышения
квалификации или на соответствующих
курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных
заведениях, аспирантуре, стажировка на
должности в организациях с новейшими
технологией и в ведущих организациях,
в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка
планируется в целях освоения лучшего
опыта, приобретения и совершенствования
практических и организаторских навыков
для выполнения обязанностей руководителя.
Стажировки обычно
проходят по индивидуальным программам,
которые разрабатываются администрацией
заинтересованной организации и
руководителя практики. При этом
в программе указывают место
и время стажировки, в какой
должности стажируется работник,
цели и задачи стажировки, осваиваемые
приемы и методы деятельности, этапы стажировки,
а также оценку руководителя по итогам
обучения.
Изучение передового
зарубежного опыта в отечественных
учебных центрах при соответствующих
условиях может быть очень
эффективным. Что касается обучения
менеджеров за рубежом, то центр
тяжести рекомендуется перенести
с учебы в учебных центрах
на посещение и анализ практической
работы производственных подразделений
организации. Причем, не столько
в целях поиска положительного
опыта, который можно перенять,
сколько для того, чтобы изменить
взгляды отечественных менеджеров
на организацию управленческой
деятельности.
Независимо от вида
переподготовки все программы
повышения квалификации составляются
с учетом особенностей взрослой
аудитории.
К такого рода особенностям
можно отнести то, что взрослый
человек, оказавшись в роли
обучаемого, нередко стремится управлять
процессом, самостоятельно выбирать,
что и как изучать. Кроме
того, взрослый "ученик" обладает
достаточно большим жизненным
и профессиональным опытом, который
служит своеобразным фильтром при получении
и осмыслении информации. Восприятие нового
наиболее эффективно тогда, когда повышение
квалификации базируется на имеющихся
у слушателя навыках. Познание нового
начинается от уровня существующего практического
опыта и уже затем продвигается к более
абстрактным представлениям. В этом смысле
обучение руководителей является процессом
в немалой степени ассоциативным, поскольку
они постоянно соотносят вновь изученное
и освоенное с тем, что было изучено и апробировано
на практике ранее.
Менеджер-практик в
своей профессиональной деятельности
постоянно сталкивается с необходимостью
решать конкретные проблемы и
задачи, поэтому повышение квалификации
должно быть проблемно-ориентированным,
а все обобщения и теоретические
вопросы следует доводить до практического
решения реальных проблем и моделей поведения
в реальных ситуациях. И если уже во время
занятий предоставляется возможность
попрактиковаться в применении новых
знаний и навыков без страха совершить
ошибку, мотивация к дальнейшему росту
квалификации значительно усиливается.
Иногда готовность
руководителей к повышению квалификации
ослабляется из-за того, что этот
процесс сопровождается некоторым
психологическим дискомфортом, то
есть человек должен наработанные,
привычные знания, навыки и способы
действия заменить на вновь
изученные или скорректированные.
Как правило, для
обучения взрослых людей требуется
больше времени, чем для работы
с молодежью, так как с возрастом
усиливаются чувства консерватизма
и недоверия к новому. Но в
то же время у взрослых и
опытных менеджеров больше здравого
смысла, знаний и опыта. Они воспринимают
новое скорее через понимание, нежели
через запоминание. Поэтому слушатели
должны постоянно осмысливать свои действия
и четко представлять цели изучения нового.
Менеджерам следует давать неограниченную
возможность высказывать свои сомнения,
а в случае непонимания – в спокойной
обстановке выяснить непонятное.
Перечисленные особенности
взрослой аудитории накладывают
свой отпечаток на приемы и
методы переподготовки кадров. Поэтому
при планировании программ обучения
нужно учитывать всю гамму
различных методов и способов,
варьируя их в зависимости
от ситуации. Это сложный и
долгий процесс, требующий немалых
усилий со стороны как менеджеров
кадровых служб, так и преподавателей
различных курсов и школ повышения
квалификации.
2.2 Оперативное планирование
Оперативным планированием
переподготовки и повышения квалификации
кадров принято называть планирование
на предстоящий год. Здесь определяются:
пропускная способность учебных
заведений и центров, потребности
организаций в каждом из видов
обучения, сроки и продолжительность
учебных занятий, состав групп, тематика
занятий, места обучения для каждой организации,
особенности финансового и материально-технического
обеспечения, необходимость разработки
учебно-методических пособий и т.д.
Исходной базой для
составления плана являются:
• предложения подразделений
организации в области направлений
специализации, сроков и пропускных
возможностей учебных заведений
(отраслевых и межотраслевых);
• анализ информации
и выводов последней аттестации
руководителей;
• предложения учебных
заведений при прямых связях
с организацией;
• планы перспективного
обучения управленческого персонала
организаций (подразделений).
Составление ежегодного
сводного плана проводится на
основе анализа заявок от организаций
(подразделений).
Программы повышения
квалификации подбираются с позиции
задач обучения (предстоящее повышение
руководителя, изменение определенных
требований к занимаемой должности,
недостаточно эффективное функционирование
и др.). При выборе программ
и в самом процессе переподготовки
менеджера в первую очередь учитывается,
требует ли коррекции стиль его руководства,
достаточен ли его теоретический и практический
опыт, как воспринимает он свои сильные
и слабые стороны, какие у него целевые
ориентации и установки, насколько он
восприимчив к различным методам обучения.
Анализ результатов
входного контроля знаний и
умений позволяет составить индивидуальные
программы обучения. Они формируются
на основе базовых (типовых)
программ, разработанных для каждой
категории управленцев и должности.
В процессе обучения
с применением автоматизированных
обучающих систем (АОС) индивидуальные
программы могут корректироваться
в зависимости от начального "багажа"
знаний по конкретной дисциплине
и способности персонала воспринимать
новые знания.
На всех этапах функционирования
системы непрерывного обучения
управленческого персонала организации
производятся расчеты стоимости
и экономической оценки эффективности
технических и программных средств,
учитывая человеческие ресурсы.
Прежде всего, целесообразно
определить, насколько эффективно
используются материальные ресурсы.
Известно несколько "контрольных
точек", позволяющих измерять
объем и интенсивность переподготовки
управленческих кадров, а именно:
доля затрат от фонда оплаты
труда, идущая на повышение квалификации;
количество дней в году, в течение которых
каждый менеджер участвует в программах
подготовки; удельный вес одновременно
занимающихся в центрах по обучению в
общей численности персонала.
Принято считать, что
на всех этапах должно проводиться
сопоставление издержек и выгод,
полученных от повышения квалификации,
а также наблюдения за динамикой
их применения.
Различают ряд характеристик,
позволяющих оценить результаты
от проведения мероприятий по
переподготовки и повышению квалификации
управленческого персонала. К
некоторым из них относится:
• снижение энергетических
затрат;
• снижение аварийности;
• повышение мотивации
труда;
• увеличение прибыли
организации;
• удовлетворение работой
подчиненных и т.д.
3. Программа обучения
Обучение включает
в себя получение новыми и
действующими сотрудниками навыков,
необходимых для успешного выполнения
работы. В настоящее время все
больше и больше фирм используют
обучение для достижения двух
целей, во-первых, предоставлять
сотрудникам более широкий спектр навыков:
в частности навыков решения проблем,
общения, взаимодействия в коллективе.
Во-вторых, посредством обучения способствовать
формированию чувства ответственности
сотрудника.
Изменения могут быть
вызваны внедрением новых систем
или процедур, например новой
системы оценки деятельности, или
брифинговых групп. Изменения
навыков, необходимых сотруднику
для выполнения работы, могут
быть связаны с расширение
сферы его деятельности по мере
роста квалификации. А также с перемещением
на новую должность. Иногда изменения
могут произойти из-за смены приоритетов
деятельности компании. Но в любом случае,
чтобы новая система действовала эффективно,
необходимо провести обучение сотрудников.
Любая программа обучения
в идеале включает четыре этапа:
Предварительная оценка. Целью
этого этапа является определение потребностей
обучения.
Постановка целей обучения.
Целью этого этапа является уточнение
в наглядных, измеримых величинах тех
прогнозируемых результатов, которых
достигнут работники по окончании обучения.
Обучение. Целью этого
этапа является выбор методов
и проведение собственно обучения.
Оценка. Целью этого
этапа является сравнение результатов
до и после обучения и оценка
эффективности программы.
Первым шагом в обучении
является определение того, какое
обучение требуется и требуется
ли оно вообще. Главное здесь
- выяснить, какие процессы включает
данная работа, разбить ее на
подзадачи. Каждую, из которых
предложить новому сотруднику. Существует
два основных метода определения потребностей
в обучении - это анализ задач и анализ
исполнения.
Анализ задач: оценка
потребностей в обучении новых
сотрудников. Общей практикой,
особенно в отношении работников
низшего звена. является найм
необученного персонала с его
последующим обучением. Целью
предпринимателя в данном случае
является развитие навыков и расширение
знания персонала, необходимых для эффективной
работы и обучение, обычно базирующееся
на анализе задач - детализированном изучении
выполняемой работы с целью определения
требуемых специфических навыков.
Особенно полезны здесь
описание работы и ее спецификация.
Некоторые работодатели используют
форму записи анализа задач,
которая содержит шесть типов
информации:
Описываются основные операции
и приемы выполнения работы;
Указывается частота, с которой
совершаются операции и приемы
выполняемой работы;
Отмечаются стандарты
выполнения операций и приемов;
Указываются условия,
в которых выполняются операции
и приемы;
Описываются навыки
и знания, необходимые для выполнения
каждой операции
Описывается, где лучше
выполнять работу - на рабочем
месте или в отрыве от него.
Анализ деятельности:
определение потребностей обучения
постоянных сотрудников.
Суть анализа деятельности
- в определении разницы между
"не могу" и "не хочу"
при решении проблемы. Во-первых,
необходимо выяснить, существует
ли проблема вообще. Если она
существует, то каковы конкретные
причины этого: сотрудники, не
знающие, что делать; принятые
нормы и стандарты; ограничения
самой системы; недостаточность
обучения. Весьма вероятно, что это
- проблема нежелания. В этом случае стоит
попытаться изменить порядок вознаграждений,
установив систему стимулирования и мотивации.