Нормативно-правовая база организационно-административных методов управления

Содержание.

Теоретическая часть:

10. Нормативно-правовая  база организационно-административных  методов управления……………………………………………………………………….3

53. Мотивация экономическими  и неэкономическими методами (социальными  приемами воздействия)…………………………………………5

Практическая часть:

Организация управления в ОАО «Кондитер»………………………………..14

Список литературы…………………………………………………………….18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть.

10. Нормативно-правовая  база организационно-административных  методов управления

Организационно-административные методы управления базируются на:

системе законодательных  актов страны; 

системе нормативных  документов вышестоящих структур управления; 

системе разрабатываемых  в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;

системе оперативного управления.

В систему законодательных  актов страны входят государственные  законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими  структурами (Президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система нормативных  документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления  коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединенных данным министерством или ведомством.

Система разрабатываемых  в данной организации, фирме и  т.п., планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

В рамках организации  возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

согласительные (консультация, компромисс);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих  органов управления (волевое воздействие  руководителя на подчиненных), которые  направлены на соблюдение законов и  постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Система оперативного регулирования  включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и  передачу полномочий и ответственности  сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств.

В рыночной экономике  особое значение придается такому организационному способу долговременного объединения людей, как разработка концепций управления фирмами. Они представляют собой свод основных правил деятельности персонала, менеджеров, соблюдение которых обязательно для всех работников. Невыполнение этих правил влечет за собой немедленное прекращение трудовых отношений между фирмой и наемным работником. Правовой основой такого подхода является факт подписания поступающим на работу в фирму контракта, в котором он обязуется неукоснительно соблюдать концепцию управления фирмой. Такой организационный способ поддержания стабильности взаимоотношений наиболее эффективен там, где люди усвоили и готовы придерживаться единых ценностей и социально-психологических установок, которые, в свою очередь, гарантируют им высокие стандарты благополучия и социальной защищенности в период трудовой жизни и после завершения трудоспособного периода. Отечественная практика управления, менталитет постсоветских людей, их отношение к общественной собственности, как к ничейной или чужой, в нынешний переходный к рыночной экономике период в полной мере не позволяют, к сожалению, использовать столь действенный инструмент цивилизованной зарубежной управленческой культуры.

Искусство применения методов  управления подразумевает поиск  руководителем новых возможностей и пристального внимания к отклонениям в функционировании управляемого объекта. Самой распространенной ошибкой является шаблонность и стереотипность методов руководства, а в результате чего возникает так называемый эффект накопления погрешностей или эффект привыкания. Длительное использование одного и того же метода, пусть даже полезного первоначально, постепенно ведет к тому, что управляемый объект адаптируется к нему и утрачивает нужную реакцию на управляющее воздействие. Поэтому только та система управления является эффективной, которая постоянно развивается и совершенствуется на основе использования накопленного опыта. 

 

53. Мотивация  экономическими и неэкономическими  методами (социальными приемами  воздействия).

 

Материальная мотивация  используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

 

Исходя из этого, можно  выделить три уровня экономической мотивации:

1-й - стимулирование  предприятий со стороны государства;

2-й - стимулирование  структурных подразделений предприятия  со стороны администрации;

3-й - стимулирование  персонала предприятия.

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.

Госзаказ как метод  стимулирования подразумевает гарантированный  сбыт произведенной предприятием продукции.

Сущность налогообложения  как метода стимулирования заключается  в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает  финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим  методом, применяемым на уровне подразделений  предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными  положениями которого выступают:

закрепление за структурным  подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению  оперативно-хозяйственной самостоятельности  путем наделения его руководства  соответствующими полномочиями;

разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

 

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:

материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

штрафы;

налогообложение.

В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:

персонифицированность: каждый работник должен получить то, что  он заслуживает по конечным результатам труда;

наличие единой системы  формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы  материального вознаграждения на основе "разумных", приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;

использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся  системы нормирования, измерения  и оценки работ;

обязательная зависимость  поощрений (наказаний) от результативности;

простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;

Система материального  вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям.

1. Механизм формирования заработной  платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.

При внедрении открытой системы  оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.

2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).

3. Лучше человека премировать  за правильное поведение, чем  штрафовать за неправильное: человек  не опаздывает - ему платят, не  теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.

Система материальных поощрений очень  важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена  на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам.

1. Если цель большинства сотрудников  - это количество зарабатываемых  денег, такие сотрудники в любой  момент готовы уйти. Владелец  или руководитель может постоянно  увеличивать заработную плату,  но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.

2. К новому доходу человек  привыкает в среднем в течение  3 месяцев, а дальше перестает  его ценить. Поэтому заработную  плату нужно поднимать каждый  квартал.

3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.

В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить  работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время  дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.

Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".

Именно поэтому, несмотря на всю  важность материальных поощрений, мотивационная  система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.

 

Роль социально-психологических  методов в социальном управлении.

Посредством социальных методов изучают структуру и  социальные особенности трудовых коллективов, выявляют неформальные группы и разрабатывают способы влияния на них. Их применение служит повышению социальной активности коллектива, развитию инициативы и творчества, усилению социального воздействия на работника и коллектив в целом.

Социально-психологические  методы широко применяются менеджерами при формировании коллектива персонала, в управлении формальными и неформальными группами, для преодоления конфликтных и стрессовых ситуаций и т.п. Знание этих методов и умение применять их на практике являются важнейшими требованиями, предъявляемыми к руководителю, так как социальная психология помогает понять природу власти и лидерства, позволяет совершенствовать стиль управления и обеспечивать соблюдение этических норм поведения в коллективе.

Рассматривая социально-психологические  методы управления с этой точки зрения, можно сказать, что они направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе (работнике) по достижению им поставленной цели или выполнению заданной функции при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Психологические методы управления включают в себя четыре основные группы методов: