Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

     Во-первых, повлиять на распределение зон ответственности. На этом этапе допустимы даже достаточно авторитарные решения со стороны руководителя, когда закрепление ответственности и полномочий устанавливается без обсуждения, а нарушение этих границ пресекается без компромиссов. В противном случае порядок установить не удастся.

     Во-вторых, лидер должен окончательно и бесповоротно утвердить свое право на лидерство, добиться признания за ним ведущей роли. В конечном счете, мы говорим о рабочих командах, где ответственный за работу группы должен быть один. Это не исключает передачи (а не перехвата) ведущей роли кому-то из сотрудников в локальных ситуациях или обсуждениях, но дирижер должен быть один. Потеря власти означает потерю управляемости группы.

     И, еще один важный шаг руководителя на этом этапе - развернуть вектор энергии группы вовне. Для решения этой задачи хорошо помогает такой метод, как «найти внешнего врага». Давно замечено, что люди охотно объединяются «против» чего-то или кого-то. В качестве внешнего врага для организации хорошо подходит ближайший конкурент, на борьбу с которым команда сможет бросить все свои силы. Героизм и самоотдача не чужды нашим людям, важно направить эту энергию в нужное русло. В отсутствии сильного внешнего раздражителя, в условиях относительной безопасности извне, людям свойственно обращать свою энергию на внутренние распри, на бесперспективные попытки разобраться кто из них важнее, на захват внутренних территорий, ресурсов и т.п. Для того, чтобы поддерживать свою армию в боеспособном виде полководцы вынуждены регулярно обеспечивать военные кампании.

     Фаза успокоения.

     В процессе командообразующего тренинга мы имеем удовольствие наблюдать за тем, как группа, пройдя два предыдущих этапа, переходит на этот уровень. Физически это выражается в том, что если в начале тренинга группе нужен был час-полтора на выполнение задания, то на этом этапе результат достигается за 30-40 минут. Сотрудники работают быстро, слажено, четко. Один подставляет плечо, другой бесстрашно предлагает свою спину, третий тянет огромное бревно, чтобы облегчить команде путь. Наученные предыдущим опытом, сотрудники более внимательно относятся к идеям друг друга, обсуждение протекает легко и эффективно. Успех заразителен и воодушевляет группу на достижение высокого качества выполнения задания. На этом этапе роль внешнего контроля сводится к минимуму, потому что группа уже сама регулирует соблюдение правил. Даже робкие попытки схалтурить решительно пресекаются остальными участниками. Для этого этапа уже характерно проявление сотрудничества и чувство общности. Только сейчас группа осознает себя, как команду. Ее работа на этом этапе соответствует следующим принципам:

     Цели команды важны и не подменяются личными целями

     Все согласны с целями и готовы стремиться к ним Коммуникация спонтанная, свободная, все делятся своими мнениями

     Поиск решений в формате “наша общая победа”

     Высокое уважение и доверие друг другу

     Вы спросите, а как же лидер? Какова роль руководителя на этом этапе? Все, что должен сделать грамотный руководитель на этом этапе эволюции команды - это не мешать. Попытка настойчиво регулировать действия сотрудников, доминировать, вмешиваться в рабочий процесс, подчеркивать свою власть - все это верный путь разрушения команды или сплочения ее против вас. Лучший инструмент - это поощрение достижений группы, проявлений сотрудничества, промежуточных результатов, идей. Необходимо и достаточно поддержать климат, при котором команда сможет перейти на более высокую ступень эволюции…

     Фаза выполнения.

     На этом этапе даже функцию поощрения команда берет на себя. Сотрудники находят возможность самостоятельно оказывать моральную поддержку друг другу, они сами заботятся о сохранении установившегося микроклимата. Если на предыдущих этапах к разрешению конфликтов обычно привлекают руководителя, то на этом - сотрудники успешно договариваются сами. Немало важным признаком этого этапа является переживание гордости за принадлежность команде, за достижение результатов. Защищая эти результаты и свое благополучие, команда предпринимает необходимые действия для развития и повышения собственной эффективности.

     Из наиболее вероятных угроз на этом этапе стоит отметить самоуспокоенность - это когда требования к команде значительно ниже ее возможностей. Достаточно вспомнить эффект школьника, когда тот на каком-то этапе опережает по своим знаниям программу одноклассников. Если в тот период, пока они догоняют его уровень, к этому школьнику не предъявлять повышенных требований - он не просто сравняется с одноклассниками, но и отстанет от них. Задача руководителя на этом этапе актуализировать цели команды или ставить новые, более сложные. Потеря темпа и драйва быстро откатит команду по спирали эволюции вниз.

     Вторая угроза - это самоуверенность. Иногда успех настолько кружит голову, что команда теряет связь с действительностью, недооценивает реальные события, границы своих возможностей или влияние внешних факторов. Цена этого заблуждения - жестокое разочарование в своих силах, депрессия, выгорание и т.п.

     Задача руководителя на этом этапе направлять группу, поддерживать темпы работы, защищать ее целостность, осуществлять контроль. Необходимо отслеживать первые сигналы надвигающихся кризисов и своевременно реагировать на устранение причин.

     А что дальше?

     В некоторых случаях, когда команда выполнила свою задачу, она прекращает свое существование. Формируются новые команды под новые цели. В других случаях - обновляется состав команды. Если традиции и ценности команды позитивные, то хорошо, если замещение новыми сотрудниками происходит постепенно. В этом случае обеспечивается преемственность и сохранение эффективности. Если существующая команда зашла в своем развитии в тупик, лучше проводить замену всех участников одновременно. Это позволит сформировать новые характеристики команды, которые отвечают стратегическим задачам компании, совершить не эволюционный, а революционный шаг. При таком подходе преемственность - это тот фактор, которого лучше избежать. Вместе с позитивными моделями поведения неизбежно передаются и ограничения, стереотипы которые наработал предыдущий состав. В первом случае - на уровне нового сотрудника, во втором - на уровне всей группы этапы эволюции повторятся. Благодаря этому циклу, у руководителя есть возможность оттачивать свое мастерство в управлении развитием команды. Важно, чтобы сотрудники вспоминали свой опыт работы в вашей команде, как значительный и успешный период своей жизни.

     2. Критерии при подборе сотрудников

     Критерии по отбору кандидата:

     1) образование -- необходимо изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе;

     2) опыт - одним из способов определения его является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации;

     3)физические (медицинские) характеристики, которые должны соответствовать типу, напряженности и сложности выполняемых работ. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью;

     4) персональные характеристики и типы личности - социальный статус, возраст, тип личности;

     5) достоверность и обоснованность методов отбора. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при изменениях, т. е. его состоятельность при различных условиях. Обоснованность показывает, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозируют будущую результативность тестируемого человека. 

      Заключение 

     Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы,и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

     Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

     В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособ ности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

     Делопроизводственное обеспечение -- организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство -- полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

     Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

     Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

     Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом -- это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

     Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

     В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

     Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. 

Список литературы: 

Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 638 с.

Жданова Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие -- М.: Аллель-2000, 2005. -- 164 с.

Богданов В. «Как создать группу для работы над проектом» // «Генеральный директор», №6 2007 г., с. 86 - 94.

Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

Коппек В. «Эволюция команды» // «Стратегия успеxа» №4 2008 г.