Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

     Во многом сродни предыдущему застревающий характер, обладатели которого упрямы, эгоистичны, нетерпимы к критике, долго помнят несправедливость и обиды, накопление которых создает почву для конфликтов и агрессии против других. Они честолюбивы, стремятся добиваться первенства в любом деле, предъявляют высокие требования к себе и окружающим. Считается, что по отношению к такого рода лицам нужно проявлять терпимость, использовать их положительные качества, предоставлять самостоятельную работу, где им можно проявить себя, но ограждать их от власти.

     Субъекты с психастеническим характером серьезны, аккуратны, пунктуальны, добросовестны, отличаются рационализмом, глубокими знаниями; добиваясь совершенства, пытаются объять необъятное, бесконечно продолжают свои изыскания, что затрудняет принятие решений. Они нерешительны, постоянно во всем сомневаются, стремятся переложить ответственность на других. Поэтому, несмотря на все способности, им противопоказано занимать руководящие должности.

     Обладатели конформного характера мягки, быстро теряются в сложной обстановке, легко уступают напору других, подчиняются им и совершают необдуманные поступки.

     Поэтому они могут успешно действовать, только опираясь на поддержку окружающих.

     Консервативность, склонность к регламенту, исполнительность, малоконфликтность делают их незаменимыми заместителями, обеспечивающими преемственность руководства, поддержание традиций и стабильности, у тех, кому присущ неустойчивый характер, отсутствуют твердые принципы поведения и развитое чувство долга. Ради удовольствия они готовы пренебречь даже элементарными обязанностями. В то же время они мягки, легко завоевывают симпатии других. Для них целесообразна работа, связанная с общением, частой сменой видов деятельности, но под жестким контролем.

     Лицам с возбудимым характером свойственна низкая контактность, эгоистичность, жестокость, деспотизм, склонность к конфликтам по незначительным поводам, где они являются активной стороной. Такие люди часто меняют место работы из-за неуживчивости.

     Для них предпочтителен физический труд.

     У людей с эмотивным характером контактность ниже средней и узкий круг общения - только с теми, кто понимает их с полуслова. Они исполнительны, сосредоточены на работе, обладают высоким чувством долга, малоконфликтны, чувствительны, все носят в себе. Таким людям рекомендуется работать в социальной сфере, охране труда, медицине.

     Обладатели интровертированного характера неконтактны, сдержанны, осторожны, рассудительны, принципиальны, упорны в отстаивании взглядов, но в конфликт вступают редко. Для них наиболее подходит научная деятельность, не требующая широкого общения.

     Нужно иметь в виду, что один и тот же характер или его отдельная черта может в одних случаях оцениваться положительно, а в других отрицательно, что во многом обусловлено особенностями тех, с кем приходится контактировать.

     Рассмотрев особенности сиьныx и проблемныx сторон личности перейдем к xарактеристике ее способностей к определенным видам деятельности.

     Способности рассматриваются как совокупность качеств человека, необходимых для выполнения того или иного вида деятельности, позволяющих добиться успеха, склонность к ней.

     Способности, во-первых, определяют, кого и на какое рабочее место необходимо поставить, и, во-вторых, насколько эффективно данное лицо сможет трудиться.

     В основе одинаковых достижений могут лежать разные способности, а один вид способностей может быть условием успехов в разных сферах деятельности.

     Способности подразделяют на физические и психические. Последние могут относиться к репродуктивной (усвоение и применение информации) и творческой деятельности. Физические подразделяются на механические и двигательно-координационные. Первые характеризуются, например, силой, выносливостью; вторые -- ловкостью, быстротой перемещения и проч.

     Психические способности могут быть:

     * общими, присущими в той или иной мере всем людям (думать, действовать) и лежащими в основе остальных способностей;

     * элементарными частными (решительность, настойчивость, критичность

     и проч.). Ими обладают уже далеко не все люди;

     * сложными частными. Они подразделяются на профессиональные (к отдельным видам деятельности -- технике, экономике, праву и т. д.) и специальные (к определенному характеру деятельности).

     Существует три вида специальных способностей:

     1) интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими; они необходимы руководителям среднего и низового звена, а также работникам, занятым рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими внешними контактами;

     2) конструктивные направлены на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности: естественной, технической, знаковой, художественной и др.; их реализация не требует активных контактов с окружающими.

     В управлении такие способности нужны руководителям высшего звена для выработки политики организации, а также специалистам;

     3) аналитические предполагают склонность их обладателя к поиску причин происходящих событий, осмыслению их роли, последствий, формулировке выводов и общих рекомендаций.

     Первые два вида способностей могут быть теоретическими и прикладными, третий -- только теоретическим.

     Развитые аналитические и конструктивные теоретические способности вкупе с определенным уровнем образования формируют способности интеллектуальные.

     По диапазону специальные способности классифицируют по трем уровням: одаренность, талантливость, гениальность.

     Уровень развития специальных способностей, а следовательно, возможность занятия определенных должностей зависят от полученного образования и данного от природы типа мышления.

     Образному мышлению свойственны яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, поверхностность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства.

     Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретичностью, абстрактностью, не всегда понятными окружающим.

     Смешанномутипу мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные. Это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, позволяет успешно справляться с различными управленческими проблемами.

     Сосредоточенность, направленность мышления на конкретные цели, концентрация психической энергии на их достижение называется вниманием.

     Последнее бывает произвольным, находящимся под волевым контролем человека, и непроизвольным, определяемым воздействием раздражителей, особенностями внутреннего состояния человека, его чувствами, прежним опытом и т. д.

     Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности. Это позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвращать внутренние конфликты. Разрыв в способностях руководителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения.

     Способности автоматически выполнять конкретные элементы трудового процесса называются навыками. Чем больше у человека навыков, тем меньше он затрачивает сил, тем рациональнее и ритмичнее работает.

     В то же время имеющиеся навыки могут не только облегчать процесс приобретения новых знаний (всем известно, что второй язык усваивается быстрее), но и стать для этого помехой, затрудняя в отдельных случаях переориентацию людей.

     Навыки являются разновидностью привычек, т. е. стандартных, автоматических (часто даже неосознанных) форм поведения. Они формируются на основе многократных прошлых действий, которые благодаря повторению долго сохраняются в изменившихся обстоятельствах.

     Навыки и привычки, с одной стороны, освобождают сознание от контроля над рутинными операциями или принятием множества мелких повторяющихся решений, позволяя сосредоточиться на выполнении важных функций. С другой стороны, привычки осложняют работу, например могут порождать сопротивление переменам, неадекватное поведение в новых необычных обстоятельствах.

     Роль руководителя в управлении рабочей группой, комплектование работоспособной команды, моделирование уровня комфортности в коллективе

     У всего живого есть свой цикл развития, свои стадии эволюции. Рабочая группа или команда - это тоже живой организм, который развивается по своим законам. И не важно, имеем мы дело с командой проекта, командой в рамках отдельного подразделения или воспринимаем компанию в целом, как одну команду. Для повышения эффективности команды необходимо понимать, через какие этапы эволюции должна пройти группа людей и, главное, как управлять переходом от одного этапа к другому. Это тот случай, когда знание теории значительно облегчает практику. Если руководитель в состоянии оценить, на каком этапе развития находится его команда, он лучше понимает свою роль в ее управлении. Незнание этих законов развития не освобождает его от ответственности за результаты или их отсутствие.  

     Эксперты выделяют четыре основных этапа развития команды (рис.1):

     На рисунке схематично отмечены основные характеристики этапов и ключевые задачи руководителя. Давайте рассмотрим подробнее каждый этап эволюции команды.

     Фаза формирования.

     На этом этапе на поведение сотрудников влияет неопределенность. Что я должен делать? Как сложатся мои отношения с другими? Чего можно ожидать от руководителя? Эти и многие другие вопросы заставляют сотрудников, с одной стороны, чувствовать себя неуверенно, с другой стороны, изучать ситуацию и находить свое место в группе. Если не управлять этим процессом изучения, есть риск того, что сотрудники сформируют собственные «правила игры» и привыкнут к неправильным моделям поведения. Так, например, если руководитель не управляет распределением рабочей нагрузки, то наиболее мотивированные и инициативные сотрудники возьмут на себя больший объем работ, чем следовало бы, а те, кто изначально стремился минимизировать свое участие в работе - ограничатся наиболее привлекательными задачами. И это процесс может пройти очень незаметно. В дальнейшем это приведет к снижению качества и демотивации первой категории работников. А попытка восстановить справедливость встретит жесткое сопротивление со стороны второй категории сотрудников. Потеря скорости и эффективности в этой ситуации неизбежна.

     Другой пример неуправляемости формированием команды на этом этапе - проблемы в коммуникациях. Не обладая четкой и достоверной информацией о целях команды, каждый сотрудник фокусируется на целях собственной должностной роли. Бухгалтер на ведении учета и оформлении документов, продавец на обеспечении вала выручки, снабженец на оптимизации складских запасов… Не редко, эти узкие задачи начинают вступать в противоречие, что неизбежно порождает конфликты. Если и этим процессом руководитель не управляет, такие противоречия входят в привычки сотрудников, проецируются на личности, превращаются в хронические.

     Задачи руководителя на этом этапе разъяснить задачи команды, включить участников в общую работу, сформировать благоприятный климат для сотрудничества. Диалог с сотрудниками лучше построить не в формате «я вам назначаю», а организовать групповое обсуждение «что нужно сделать для достижения этого результата?» и «кто это может сделать?». Таким образом, все сотрудники участвуют в структурировании процесса достижения общей цели, что повышает их уровень вовлеченности и информированности, позволяет применить свои компетенции и опыт, учесть пожелания каждого подразделения. Кроме этого, руководитель дает возможность сотруднику самому взять на себя ту или иную часть работ, что позволяет проявить самостоятельность и ответственность. Есть большая разница между «на меня повесили» и «я взял на себя». Роль руководителя в этом процессе - акцептовать те или иные идеи сотрудников и сбалансировать распределение нагрузки.

     Фаза шторма.

     Независимо от того, насколько благоприятно прошел первый этап развития команды нужно быть готовым к тому, что на второй стадии команда должна пройти «притирку». Столкнувшись с первыми трудностями, сотрудники попытаются, образно говоря «выпрыгнуть из лодки». Для этого периода характерно выяснение отношений между членами команды, попытка перераспределить роли, в том числе перехватить власть лидера или подвергнуть сомнению его право на управление группой. Скорее всего обострятся конкурентные мотивы в попытках приписать себе успех или обвинить коллегу в неудаче. Главное, руководитель должен понимать - это нормально и естественно. Вот чего он не может себе позволить на этом этапе - так это бездействия. Нам приходилось видеть группы, которые застряли на этом этапе и не смогли пройти на следующий уровень эволюции. Проблема всегда заключается в отсутствии реального лидера, который мог бы провести группу дальше. Что для этого нужно сделать?