Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

• за технологічними процесами;
• якістю продукції та праці;
• дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;
• виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
• виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
• дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

На вітчизняних  підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 4. наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах.

     Таблиця 4. Класифікація систем контролю

     Контроль  буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і  кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

     Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

• про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);
• про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
• про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;
• про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

   Найскладнішими  для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

   Дуже  важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації  та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити  заходів щодо координації контрольної  діяльності різних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:

• по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;
• по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;
• по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

   Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

   Якщо  керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

• перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;
• разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану, або раптово за спеціальним переліком питань.
• перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
• контроль ефективності виконаних заходів і робіт;
• заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

   Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо (рис. 2).

   Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців (див. рис. 2).

Рисунок 2. Принципова схема організаційного  графіку контролю за ходом реалізації програми

ОПИТУВАЛЬНИЙ  ЛИСТ

перевірки стану справ за програмою ________________________ (назва стратегічної програми)

1. Хто  затвердив виконавця (фахівця  чи окремого підрозділу) програмного  заходу (номер документа, яке завдання, дата)?

2. Чи  забезпечені виконавці необхідними  плановими та методичними матеріалами  з тих питань і заходів, що  їм доручаються відповідно до  програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?

3. Коли  були доведені завдання до  виконавців. Чи був проведений  інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?

4. Наявність  необхідних ресурсів для виконання  завдань за програмою (якщо немає, то чому?).

5. Як  пов’язана доручена виконавцеві  робота з іншими видами його  діяльності. Чи є план (графік) роботи  у виконавця?

6. Чи  розуміє виконавець зміст кількісних  та якісних показників, за якими  оцінюватиметься його робота?

7. Як  і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?

8. Як  і в який спосіб виконавці  та співвиконавці здійснюють  само- та взаємоконтроль робіт?

9. Як  співвідносяться фактичні результати  із запланованими, чи не виходять  вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?

10. Які  проблеми виникають під час  виконання робіт за програмою  та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?

11. Чи  потрібно вводити до програми  додаткові заходи, які саме?

12. Чи  варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?

13. Яка  потрібна допомога під час  виконання програмних робіт?

14. Які  планово-аналітичні графічні методи  рекомендовані для організації  роботи виконавців, як вони оцінюються  з точки зору ефективності?

15. Як  оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною  програмою, в якій вони беруть  участь?

     Організаційні графіки та інші графічні методи дають  змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і  кінцевих).

     За  допомогою таких графіків (див. рис. 2) здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

     Використанням організаційного графіка можна  відпрацювати систему звітів, яка  має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5, 6 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

 Таблиця 5,6. Приклад заповнення зведення про хід робіт зі стратегічної програми 

     Кожен керівник має знати відповідь  на таке запитання: «Коли починати контроль?»  Як правило, контрольні елементи —  це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання  рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

     Оскільки  контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

     Керівникам  кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм  і не придушити бюрократичними планами  та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

     Контроль  відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в  процесі його організації такі нескладні  поради:

1. Визначте  об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть  вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

3. Визначте  основні види контролю (вхідний,  поточний чи заключний), його форми  і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних  контролерів, централізований чи  децентралізований) та методи.

4. Розробіть  систему контролю, що виходить  за межі суто поточних чи  результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових  осіб і виконавців інформацією  для виявлення причин успіху/невдачі  виконуваних робіт.