Неформальні комунікації в організаціях

Мiнiстерство освiти і науки України

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

 

Стаття з дисципліни: « менеджмент »

на тему:

«Неформальні комунікації в організаціях»

 

 

 

 

 

  Виконав:

                        Студент 2-го курсу

                                                               Спеціальності «Економіка підприємства»

                                          Тирсина Євгеній Серафімович

 

 

 

 

 

Київ-2011

Вступ. Обмін інформацією завжди був складним процесом - він потребував багатьох вмінь, навичок, знань та інших складових для свого існування. Комунікації застосовувались людьми ще з давніх часів тому з плином часу вони змінюються завдяки розвитку науки і техніки та набувають нових форм, а ці зміни потребують миттєвого вивчення. Організація - структурований тип відносин між людьми, тому вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Актуальність даної теми не викликає сумнівів, оскільки неформальні комунікації завжди цікавили керівництво організацій: весь час ведуться сперечання щодо їх позитивних та негативних сторін, і до сих пір не ясно який з цих двох блоків є більшим. Кожного дня проводиться безліч досліджень та аналізів на мікро та макро рівнях та аналізується безліч подій та ситуацій, які спричинені саме неформальними комунікаціями. Це питання є досить містким тому потребує досконалого вивчення, якого ми ще не маємо на даний момент.

Виклад основного матеріалу. Необхідно мати на увазі, що організаційна взаємодія має дві сторони: об’єктивну і суб’єктивну. Об’єктивна  сторона  (формальні взаємозв’язки) –  це організаційні зв’язки, які не залежать від керівників, але опосередковують і контролюють зміст і характер їх взаємодії. Суб’єктивна сторона (неформальні взаємозв’язки) – це свідомі (міжособистісні) відносини членів організації (керівників і підлеглих), що складаються в конкретних умовах спільної діяльності на основі організаційних норм і цінностей, а також очікувань відповідної поведінки [1, c.95].

Щоб виробити оптимальні управлінські рішення, менеджери мають використовувати  обидва канали комунікацій, хоча на останні  не завжди можна впливати та контролювати їх. Неформальні комунікації в цілому не пов'язані з ієрархією організації, вони пов'язують людей, об'єднаних у межах однієї неформальної групи. Вони виникають у будь-якій організації, але звичайно не мають відношення до її прямих потреб. Дані комунікації в основному функціонують як канал поширення чуток і можуть бути джерелом інформації для керівника [4, c.110].

 Слід пам'ятати, що неформальні  канали комунікацій — невід'ємна  частина організації, їх потрібно  використовувати для досягнення  формальних цілей.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структуру.         К. Девіс, автор багатьох праць із біхевіористики, звертав увагу на такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях[2]:

1) "одножильний" ланцюг (від  А до Z):

2) ланцюг "пліткаря":

3) "ймовірнісний" (інформація  передається випадково):

4) кластерний (використовується найчастіше). При цьому повідомлення надсилають  одним особам та їх не отримують  інші. Такі ланцюги (аналогічно  до математики, математичної статистики, факторного аналізу) характеризують  вибірковість комунікацій і забезпечують  оперативність передавання інформації:

 

Неформальні комунікації мають негативні (поширення помилкових чуток і тенденція чинити опір змінам) та позитивні (відданість організації, високий дух колективізму і вища продуктивність праці) наслідки. Останні ж спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені. Однак, керівництво повинне визнати, або навіть сприяти неформальним комунікаціям, оскільки неформальне спілкування, як по горизонталі, так і по вертикалі, прискорює надходження інформації в ті місця, де в ній є необхідність та сприяє заповненню ніш в інформаційній системі. Для цього можливим є участь неформальних груп в ухваленні рішень, а чутки гасити шляхом оперативного надання офіційної інформації [1, c.95].

Організаційна культура має вплив на реалізацію потенціалу управлінської взаємодії. При виникненні проблем в організаціях з розвиненою культурою її керівники здатні оперативно ухвалювати потрібні організаційні рішення, оскільки основоположні цінності організації визначені та зрозумілі.

Це дістає підтвердження у «моделі айсбергу» – існуюча організаційна поведінка на 8/10 визначається неформальними підсистемами, які складаються з відчуттів, мотивацій, влади, впливів та схованих правил. Тільки на 2/10 організаційної поведінки впливає формальна видима сторона організації, куди входить структура, процеси та стратегія (рис.1). Намагання впровадити якісь зміни, але без прийняття до уваги неформальної сторони, може викликати великі непередбачені наслідки та побічні ефекти [1, c.96].

                       Рис. 1 Модель айсберга

Ми бачимо наскільки важливим є аспект відносин тому треба зазначити, що серед неформальних комунікаційних мереж можна виділити психологічну структуру.

Вона характеризує ролі учасників комунікаційного процесу. Правильний, психологічно - аргументований підбір виконавців ролей є важливим фактором, що забезпечує необхідні потоки інформації.

Американські вчені, вивчаючи різні варіанти комунікативних моделей, виділили чотири типи «комунікаторів» в організації: 
- «Сторож» - працівник, який контролює проходження інформації до інших працівників. Найчастіше цю роль грають секретарі, оператори телефонних станцій, диспетчери і т.д.; 
- «Лідер думок» - працівник, який впливає на думки та поведінку інших працівників. Це може бути неформальний лідер, чия думка суперечить офіційному; 
- «Зв'язковий» - працівник, службовець сполучною ланкою між різними угрупованнями; 
- «Прикордонник» - працівник, який має високий ступінь зв'язків із зовнішнім середовищем. [3, c. 16]

Науково – технічний розвиток також вплинув на комунікації. Досягнення сучасних інформаційних технологій – це управлінські інформаційні системи; їх завдання - оптимізація процесів генерації, обробки і передачі інформації.

Багато організацій використовують нові інформаційні технології для вдосконалення процесу внутрішніх комунікацій. Прикладом може служити практика застосування внутрішньо-організаційних відео-конференцій, створення сторінок Інтернету, доступних всім працівникам, формування адресної мережі електронної пошти. Сучасна система персональних телекомунікаційних послуг використовує цифрову комп'ютерну електроніку, здатну передавати дані, графічні зображення і відеоматеріали. 
Сучасні телекомунікаційні технології доступні багатьом сучасним організаціям: визначники номера телефонного абонента, електронна пошта, голосові, інтелектуальні автовідповідачі, електронні дошки оголошень і т. п. [3, c. 23]

 

 

Висновок. Підсумовуючи все вищезазначене, ми дійсно впевнились у складності та багатогранності цього питання і що неформальні комунікації містять багато складових , як психологічних та міжособистісних так і змістовних. Також було зазначено що є  позитивні (швидкість передавання інформації, потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій, додаткова інформація для керівника, вища продуктивність праці, зростання колективного духу тощо) та негативні ( недостовірність, поширення помилкових чуток, тенденція чинити опір і т.д. ) якості даного виду зв’язку. Була згадана “ модель айсберга ”, яка свідчить що неформальність в комунікаціях займає 80% при здійсненні обміну інформацією та різними даними. Комунікаційні ланцюги в неформальних комунікаціях, за допомогою яких відбувається поширення інформації також є дуже важливим розділом. К. Девіс виділив чотири таких ланцюга: “ одножильний ”, “ пліткар ”, “ ймовірнісний ” та “ кластерний ”, ці зв’язки висвітлюють складність та різноманітність можливостей передачі інформації саме на неформальному рівні та різні моделі поведінки працівників певної організації. Психологічна структура наших зв’язків або характеристика ролей комунікативного процесу також виявила 4 типи: “ сторож ”, “ лідер думок ”, “ зв’язковий ”, “ прикордонник ”. Ці ролі також різняться між собою та дійсно виявляються в різних організаціях в залежності від особистісних даних та корпоративної культури компанії. НТР зробив неабиякий внесок на комунікації в цілому, тому поява відео – конференцій, Інтернет сторінок та електронної пошти зробили обмін інформацією ще більш простішим та доступним для рядового працівника. Процесом інформаційного обміну на неформальному рівні не треба нехтувати, ним треба перейматись та приділити достатню кількість часу з боку верхівки організацій, оскільки можна втратити контроль над нею та не досягти поставлених цілей через речі, які не так важко контролювати та координувати. 

 

 

 

 

Список  використаної літератури:

1. Грузінова Л.О.Потенціал функціональних взаємодій управлінського персоналу машинобудівних підприємств. // Сталий розвиток економіки - 2011. - № 4. - с. 93-97
2. Дикань Н. В. Менеджмент: навч. посібник / Н. В. Дикань, І. І. Борисенко. – К. : Знання, 2008. – 389 с.
3. Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций. – Ульяновск, УлГТУ, 2008. – 73 с.
4. Наумік К.Г.Удосконалення класифікації комунікацій. // Торгівля і ринок України - 2011. - Вип. 31, T.2. - с.108-112.
5. Шавкун І. Г. Ділова комунікація: сутність та типологізація //Гуманітарний вісник Запорізької державної інженерної академії: Зб. наук.пр. - Вип. – 38 Запоріжжя: ЗДІА, 2009. – С. 67-75.