На чем делается упор в принципах Деминга?

     Три эксперта  проводят явное различие между  внешним и внутренним клиентами,  и все они поддерживают практику  вовлечения поставщиков в усилия  по улучшению качества. Невозможно  добиться качества, когда продукция  или услуги поставщика являются  низкого качества. Эти концепции  также требуют применение измерений  и техники решения проблем,  но основной упор, делаемый ими,  отличается. Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой программ в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это философии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества. Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии, они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации. Он отдают высокий приоритет гордости за выполняемую работу, образование и рабочую обстановку, а также строительству команд, командной работе, сотрудничеству и участию, всему, что важно изменения культуры.

ТРИ КОНЦЕПЦИИ: РАЗЛИЧИЯ

     Между этими  тремя концепциями имеется несколько  различий. Здесь рассматриваются  различия, влияющие на применение  измерений, постановку целей,  отношения с поставщиками и  деятельность руководства.

         Применение измерений

     Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это по-разному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента. Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется степенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран используют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенности процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям клиента. Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее, он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество. Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых потерь клиента, гораздо более важны, нежели видимые издержки. По Демингу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее значение для осуществления улучшений в области качества.  Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций технологического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

         Постановка цели

     По Кросби, высшая цель должна заключаться   в выпуске продукции и предоставлении  услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо  также ставить промежуточные  цели с целью помочь организации  в ее усилиях стать свободной  от дефектов. По его мнению, продукция  или услуга становится качественной  тогда, когда технологический  процесс непрерывно производит  что-то, что подпадает под пределы  спецификаций. Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со спецификаций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных вариаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не является достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво. Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но численные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрицательное влияние на как на качество продукции, так и на индивидуальную и коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

   Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегические цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департаментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

         Отношения с поставщиками

     Три адепта  по-разному видят роль поставщиков.  Деминг предпочитает практику работы с одним поставщиком, где это возможно, для уменьшения вариантности поступающих материалов, и указывает, что такая практика должна строиться на долгосрочных отношениях доверия и понимания между поставщиком и заказчиком. Так поставщики могут выпускать материалы, которые делают лучшую работу по удовлетворению потребностей организации. Для поддержания долгосрочных отношений поставщики с большей вероятностью будут улучшать свои технологические процессы для выпуска лучшей продукции или предоставления услуг.  Кросби и Джуран признают некоторые преимущества одиночных поставщиков, но они придерживаются более консервативных взглядов и просто выступают за сокращение числа поставщиков. Кросби и Джуран считают важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным. Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, аварий и иных проблем у поставщиков. Деминг признает возможность забастовок, но признает, что клиенты в таких случаях могут получать продукцию и услуги от  разных поставщиков.

         Приверженность лидерству

     Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что поддержка со стороны высшего руководства, участие и приверженность являются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие лидера.  Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и передает это всем работникам. Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется менеджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества. Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения качества.

     Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он утверждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство. Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственности руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не в том, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа руководства заключается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказание помощи другим делать лучшую работу и испытывать гордость за свою работу (Деминг, 1986). Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговоров. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.

4. Деминг сформулировал ряд "прагматических аксиом".

1. «Любая деятельность  может рассматриваться, как технологический  процесс и поэтому может быть  улучшена". Т. е. при управлении  качеством любой деятельности  и качеством результата этой  деятельности необходим процессный  подход.

2. «Производство должно  рассматриваться как система,  находящаяся в стабильном или  нестабильном состоянии». Это значит, что результат решения конкретных  проблем диктуется состоянием  системы, поэтому необходимы фундаментальные  изменения, касающиеся самой системы.

3. «Высшее руководство  предприятия должно во всех  случаях принимать на себя  ответственность за его деятельность".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть.

Задание 4.

Диаграмма Парето.

Таблица 1. Исходные данные о  финансовых потерях продукции мясокомбината  по факторам качества

 

№	Фактор качества	Потери, П, тыс. руб.	% от общих потерь
1	Квалификация работников	7200	19,05
2	Соблюдение технологического процесса	6300	16,67
3	Обеспечение санитарно-гигиенических  норм	900	2,38
4	Качество сырья	16200	42,86
5	Готовность оборудования	900	2,38
6	Своевременный контроль качества процесса	2700	7,14
7	Качество охлаждения сырья	900	2,38
8	Соблюдение норм хранения продукции	1800	4,76
9	Прочее	900	2,38
	Всего	37800	100

 

Строится диаграмма Парето

Где, по горизонтальной оси  перечислены факторы качества;

по одной вертикальной оси с права перечислен процент  от общих потерь, слева потери в тыс.руб.

По данной диаграмме видно  что к сумме дефектов А относятся = 1, 2, 3, к группе дефектов С = 4, 5, 6, 7, 8, 9

Причиной, приводящее к главному виду брака некачественное сырье.

По диаграмме видно что нужно улучшить качество контроля продукции, качество охлаждения сырья, повысить соблюдение технологических процессов, повысить квалификацию работников.

Таблица 2. Ожидаемые потери после реализации программы повышения  качества на мясокомбинате 

№	Фактор качества	Ожидаемые потери, П, после реализации программы качества, тыс. руб.
1	Квалификация работников	7100
2	Соблюдение технологического процесса	6300
3	Обеспечение санитарно-гигиенических  норм	800
4	Качество сырья	8500
5	Готовность оборудования	900
6	Своевременный контроль качества процесса	2700
7	Качество охлаждения сырья	800
8	Соблюдение норм хранения продукции	1800
9	Прочее	800
	Всего	29700

Ожидаемое абсолютное сокращение потерь, связанных с браком, тыс. руб.:

Э = П₁ – П₂ .

Э1 = (7200-7100)=100

Э3 = (900-800)=100

Э4 = (16200-8500)=7700

Э7 = (900-800)=100

Э9 = (900-800)=100

Относительное сокращение потерь, связанных с браком, %:

Э = [(П₁ – П₂) 100] / П₁.

Э1 = ((7200-7100)100)/7200=1,39%

Э3 = ((900-800)100)/900=11,11%

Э4 = ((16200-8500)100)/16200=47,53%

Э7 = ((900-800)100)/900=11,11%

Э9 = ((900-800)100)/900=11,11%

Выводы

На основании полученных результатов делаем вывод о степени  экономической эффективности затрат на качество продукции. Для этого  необходимо должным образом уделять  внимание к квалификации работников предприятия, обеспечивать санитарно-гигиенические нормы, следить за качеством охлаждения сырья и повышения качества сырья,  чтобы сократить потери с вязанные браком для лучшей работы предприятия.

 

Задание 3.

Диаграмма Исикавы.

На приведенной ниже диаграмме  рассмотрим факторы возможные к  повышению торговой оборачиваемости  ресторана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

     Кросби, Ф. Б. (1979).  Качество бесплатно.  Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Кросби, Ф. Б. (1989). Поговорим о качестве. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Кросби, Ф. Б. (1990). Лидерство. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Деминг, У. Э.  (1960). Образцовый проект в исследовании бизнеса. Нью-Йорк: Джон Уилей.

     Деминг, У. Э. (1982). Качество, производительность и конкурентоспособная позиция.

     Деминг, У. Э.  (1986). Выход из кризиса. Кембридж, Массачусетс: Массачусетский институт технологии, Центр передовых инженерных исследований.

     Гарвин, Д. A., и Марч, A.  (1986). Заметки по качеству: Взгляды Деминга, Джурана и Кросби (9-687-011). Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса

     Ишикава, K. (1982). Руководство контролем качества. Уайт Плэйнз, Нью-Йорк: ЮНИПАБ-Краус Интернэшнл.

     Джуран, Дж. M. (август 1986). Трилогия качества: Универсальный подход к управлению качеством. Кволити Прогресс, 19(8), 19-24.

     Джуран, Дж. и Грина, Ф. M. (Eds.). (1988). Учебник по контролю качества (4-е издание). Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Джуран, Дж. M. (1989). Джуран о лидерстве в области качества. Нью-Йорк: Фри Пресс.

     Лоу, T. A. и Маззео, Дж. M.  (сентябрь 1986). Три священника, одна религия. Кволити, 25(9), 22-25.

     Эн Би Си (Продюсер). (1980). Если Япония может, почему не можем мы? (Белая книга Эн Би Си) (2 видео кассеты, всего 80 минут). Нью-Йорк: Продюсер.

     Рейли, Л. (4 апреля 1991г.). Деминг: Урок учителя? Вашингтон текнолоджи, 6 (1), 23.

     Уолтон, M. (1986). Метод управления Деминга. Нью-Йорк: Додд, Мид.

Сайт общественного сектора Библиотеки непрерывного улучшения качества при университете в Клемсоне: http://deming.eng.clemson.edu/pub/psci/library.html