Міжнародних корпорацій

    Варіант 12

    1. Критерії оцінки ефективності  організаційного розвитку міжнародних  корпорацій

    2. Кадрова політика міжнародних  корпорацій

    3. Методи захисту від валютних  ризиків

    Список  використаної літератури 

    1. Критерії оцінки  ефективності організаційного  розвитку міжнародних корпорацій.

    Для оцінки ефективності організаційного  розвитку корпорації виділяють індикатора ефективності і зведення параметра  часу: короткострокові, середньострокові і довго строкові (рис.1).

    Критеріями  короткострокової ефективності є продуктивність (прибуток, обсяг продажів, ринкова частка, кількість клієнтів які обслуговуються), якість (задоволеність споживачів, спектр послуг), ефективність (вартість одиниці продукції, збитки, час простою, співвідношення продукту і затрат, обсягу виробництва, часу, рентабельність продажі, прибутковість акціонерного капіталу), гнучкість (використання гнучких виробничих технологій, комп’ютерної техніки, роботів) і задоволеність (плинність кадрів, запізнення скарги, становлення працівників до дорученої справи).

    Середньострокові  показники відображають більш тривалий часовий горизонт. вони представленні такими складовими: конкурентоспроможність і розвиток, до якого відносять складові соціальної відповідальності в тому числі програми навчання для персоналу.

    

    Рис.1 Критерії оцінки ефективності організаційного  розвитку міжнародних корпорацій.  

    У довгостроковому плані корпорації прагнуть до лідерства на ринку або до скорочення відставання від конкурентів. Кожна корпорація розробляє свої варіанти набору показників, або відображають особливості її структурних одиниць і особливості програм розвитку.

    Виділяють кілька типів організаційних перетворень: переорієнтація, реорганізація, реструктуризація, реінжиніринг, трансформація.

    Переорієнтація  корпорація відбувається завдяки зміні  пріоритетів, політики та організаційної стратегії.

    Реорганізація здійснюється в результаті злиття, приєднання поділу, виділення, перетворення економічних агентів та інших організаційних форм. Вона передбачає зміну організаційно-правової форми одного з економічних суб’єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

    Реструктуризація  передбачає радикальну зміну оргструктури корпорації шляхом скорочення числа ієрархічних рівнів управління, зміни в напрямі підпорядкованості, розширення зовнішніх організаційних зв’язків.

    Реінжиніринг  являє собою оптимізацію процесів за допомогою їх фундаментального переосмислення і радикального перепроектування для різкого, стрибкоподібного покращення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи.

    Нові  процеси звичайно мають відмінні властивості. До них відносять горизонтальний (кілька операцій поєднують в єдину) і вертикальне стискання процесу (виконавців, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), поєднання або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і управлінського впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного, централізованого, децентралізованого підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.

    Трансформація це комбінована (повна або часткова) перебудова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька напрямів перетворень, включаючи і неформальні аспекти.

    Кожен із типів організаційних перетворень  має свої слабкі та сильні сторони, а вибір здійснюється на основі аналізу  факторів внутрішнього і зовнішнього  середовища.

    Вибір стратегії організаційного розвитку визначається такими факторами: привабливістю галузі, сильними і слабкими сторонами корпорації та її структурних одиниць, їхньою конкурентоспроможністю.

    Виділяють дві основні стратегії організаційного  розвитку: стратегії розширення і  скорочення бізнесу.

    Стратегії розширення і скорочення сфери діяльності, а також внутрішнього розвитку в розвитку в рамках корпоративного стратегії здійснюється в різних організаційних формах, наведених на рис. 2.  

    

    Рис. 2. Організаційні форми реалізації стратегії розвитку  

    Ефективна реалізація програм організаційного  розвитку в міжнародних корпораціях  і їх структурних одиницях досягається  у разі дотримання наступних умов:

    1)    достатня кількість часу і ресурсів для реалізації програми розвитку;

    2)    покладання на менеджерів певних зобов’язань, що зберігаються на всіх етапах реалізації проекту;

    3)    забезпечення залученого персоналу інформацією, що дозволяє свідомо брати участь у перетвореннях і бачити взаємозв’язок між зусиллями і цілями;

    4)    забезпечення зв’язку зусиль з системами винагороди й оцінки;

    5)    складання програм організаційного розвитку на основі діагностики проблеми й узгодження з умовами зовнішнього і внутрішнього середовища;

    6)    оцінка перетворень здійснюється на всіх етапах втручання.

    Організаторами  змін виступають консультанти, як зовнішні, які працюють тільки в період перебудов  чого процесу, так і внутрішні, якими  є не традиційно мислячі співробітники компанії або групи фахівців для діагностики проблем і розробки програм.

    Висновки. Організаційний розвиток є організацію удосконалення міжнародної конкуренції, метою якого є перетворення факторів організаційного розвитку. Організаційні перетворення здійснюється за допомогою впливу на формальні та не формальні фактори розвитку.

    Реалізація  програми організаційного розвитку забезпечується залучення співробітників до прийняття перетворень, відповідною  їх мотивацією і наявністю зворотного зв’язку.  

    2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

    Особливості управління людськими ресурсами (далі УЛР) в ТНК: 
- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщення  працівників між підрозділами  компанії, що розташовані в різних  країнах.

- Відмінність  практики управління людськими ресурсами в різних філіях. 
- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення  контролю виконання.

    Джерела людських ресурсів:

1.Домашні  країни – Експатріанти

-Технічна  компетенція

-Висока  кваліфікація

-Контроль  корпоративної стратегії

2.Країни - господарі - Місцевий персонал

-Пристосованість  до місцевих умов

-Високі  стимули

-Імідж  компанії

-Довгострокові  цілі персоналу

-Мобільність

-Менші  витрати

3.Треті  країни

-Надійна  експертиза

-Високі  здатності до роботи

    Критерії  відбору персоналу для м/н призначень:

1.Загальні  критерії

-Технічні  навички

-Людські  навички

    У системі міжнародного менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів міжнародних компанії до формування культури і кадрової політики:

    -домінуючий  стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

    -пристосування  до умов країни перебуття (домінують  так названі «домашні» підходи);

    -«сплав»  (відбувається своєрідний синтез  різних управлінських і культурних  аспектів діяльності штаб-квартири  і філій);

    -універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

    -комбінований  підхід (поєднання всіх перерахованих  підходів стосовно регіональних  або глобальних умов діяльності  м/н фірми).

    Зусилля і робочий час міжнародного відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:

    -планування  персоналу;

    -встановлення  зарплати і системи стимулювання  персоналу;

    -орієнтація  персоналу;

    -підготовка  і розвиток персоналу;

    -трудові  відносини;

    -питання  безпеки;

    -кадрова  політика;

    -створення  можливостей для просування персоналу.

    Підходи до підбору персоналу

    За  даними дослідників , найсуттєвіший  вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента  м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

    1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі  ключові позиції, як вдома,  так і за кордоном, підбирається  з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується  у фірмах з високою централізацією  управління;

    2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

    3)регіоцентризм.  У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

    4)геоцентризм.  Відповідно до цього підходу,  призначення на ключові пости  визначається кваліфікацією робітника  і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління  персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі. 

    У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії  призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

    -вищі  керівники;

    -функціональні  спеціалісти;

    -спеціалісти  з кризових ситуацій;

    -оперативні  робітники.

    З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н  фірм поділяються на експатріантів  і місцевих громадян. 
Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн. 
Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:

    1.Обмеженою  мобільністю експатріантів. 

    2.Місцевою  конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший. 

    3.Місцевим  іміджем. Управлінський персонал  із місцевих кадрів може сприяти  збільшенню реалізації (збуту) і  розвитку вищої відповідальності  співробітників.