Мотивація

Переконання - усвідомлена потреба особистості, спонукає її діяти у відповідності з її ціннісними орієнтаціями. Зміст потреб у формі переконань утворює впорядковану систему поглядів і являє собою світогляд людини, будучи регулятором його свідомості і поведінки. Переконання особистості виражаються в її суб'єктивному відношенні до власних вчинків; вони пов'язані з глибокою і обгрунтованою впевненістю в істинності знань, принципів і ідеалів, якими вона керується. Переконання грунтуються на знаннях насамперед світоглядного характеру, які, будучи тісно переплетеними з волею, становлять зміст мотивів діяльності, формують установки особистості.

Ідеали - чуттєві і умоглядні образи, а також способи їх побудови та оперування ними, духовні цінності та орієнтації людини. Ідеали є активним початком життєдіяльності людини.

Домагання представляють собою  звичний, що обгрунтовує поведінку  людини рівень задоволення його потреб. На базі однієї потреби можуть сформуватися різні домагання. Так, одна людина потребу в їжі може задовольнити, з `ївши бутерброд, в іншого ж людини нормальне задоволення в їжі припускає вишуканий обід в дорогому ресторані.

Очікування конкретизують домагання стосовно до реальної ситуації, певної поведінки і самооцінці працівника. Грунтуючись на приблизно однакових домаганнях, очікування можуть істотно розрізнятися. Наприклад, в умовах економічного спаду очікування працівників значно нижче, ніж у звичайний час.

При різних рівнях домагань очікування працівників істотно розрізняються. Так, очікування винагороди за приблизно  однакову працю в американського і українського фахівця сьогодні майже непорівнянні.

У процесі мотивації дуже важливо враховувати різний рівень домагань та очікувань працівників. Так, для одного працівника, звиклого до невеликих заробітків, встановлення місячного окладу в 300 грн буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. У іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, такий розмір заробітної плати викличе невдоволення і стане демотивуючим фактором.

Рівень домагань людини визначається тим, які цілі він вибирає для  досягнення - важкі або легкі. Людина прагне пережити удачу (тобто задовольнити виниклу потребу найкращим способом) і уникнути невдачі (незадоволення потреби), тому найчастіше він визначає рівень своїх домагань десь між надто важкими і надто легкими задачами і цілями, щоб зберегти для себе певну перспективу . При цьому працівники з високим рівнем домагань вибирають важкі, часом нереальні цілі, а ті, у яких рівень домагань занижений, вибирають легкодостіжімие мети і часто задовольняються частковим результатом.

Формування рівня домагань визначається не тільки передбаченням успіху або  невдачі, але також обліком і оцінкою минулих успіхів або невдач.

Знання рівня домагань працівника надає широкі можливості краще зрозуміти  мотивацію його поведінки і здійснювати  спрямований вплив, що формує кращі  якості особистості.

В одних випадках істотно важливою для керівника стає завдання підвищення рівня домагань працівника, так як він невисоко оцінює себе і свої можливості, що створює в нього відчуття власної ущербності, призводить до стійкої втрати впевненості в собі. Повторювані невдачі можуть стати причиною загального зниження самооцінки, що супроводжується тяжкими емоційними переживаннями, конфліктами; в такій ситуації працівник може "махнути на себе рукою". Керівник, який постійно невисоко і, здавалося, об'єктивно оцінює його можливості, допускає при цьому серйозну помилку, не враховуючи психологію підлеглого, примиритися з подібним становищем. Людям із заниженим рівнем домагань слід допомагати знайти віру в себе, підтримувати, підбадьорювати їх, відзначати навіть незначні успіхи.

Шляхи підвищення рівня домагань різні; вони залежать від особливостей особистості працівника, реальних можливостей керівника та багатьох інших факторів. Такими шляхами можуть бути пряма допомога з боку керівника і робочого колективу, а також різні прийоми створення перспективи для особистості. Ці перспективи можуть бути виявлені спочатку в іншій області, не пов'язаної з тією, в якій виявилися невдачі, з наступним переключенням створеної таким чином активності в сферу, де треба підвищити рівень домагань працівника і відновити знизити самооцінку.

В інших випадках для керівника  важливо трохи знизити рівень домагань працівників, особливо тоді, коли вони ставлять перед собою занадто  складні завдання, їх самооцінка невиправдано завищена, вони зазнаються, у них  виникає своєрідний "комплекс переваги" і т. п. Необхідність вирішення такого завдання пояснюється не тільки тим, що працівника з невиправдано завищеним рівнем домагань погано сприймає колектив, але й тим, що його завищена самооцінка, багаторазово вступаючи в протиріччя з реальними невдачами, породжує гострі емоційні конфлікти. При цьому працівник, намагаючись ігнорувати особисті невдачі, часто виявляє упертість, ображається, веде себе неадекватно, прагне пояснити свої невдачі чиїмось протидією, стає підозрілим, озлобленим, агресивним. При частому повторенні подібні психічні стани можуть бути закріплені як стійких рис особистості. У роботі з такими людьми потрібно аргументовано показувати, що їх домагання повинні бути більш обгрунтованими і підкріплюватися реальними досягненнями в праці.

На рівень домагань людини впливає також наявність інформації про результати його діяльності. Дослідження показують, що поки людина знає результати своєї діяльності, рівень його домагань більш реальний, мотивація діяльності цілеспрямована, осмислена.

Як тільки працівник перестає отримувати таку інформацію, він починає проявляти сліпу і випадкову активність.

 

Тема: 3. Методи мотивація в управлінні

 

3.4. Підкріплення, гасіння та покарання як методи мотивації

 

Згідно теорії підкріплення для  мотивації поведінки людей можна використовувати такі методи, як позитивне і негативне підкріплення, гасіння та покарання.

Метод позитивного підкріплення полягає  в тому, що заохочуються дії, що мають  позитивну спрямованість. Позитивне  підкріплення спрямоване на залучення  персоналу в організацію, збереження складу співробітників, управління витратами на оплату праці.

При використанні методів негативного  підкріплення заохочується відсутність  дій з негативною спрямованістю, наприклад прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленням  існує певна асиметрія. Негативне підкріплення може викликати не тільки бажані, але й непередбачувані негативні реакції, а позитивне - тільки позитивні.

Величина підкріплення повинна  бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки вона сама, скільки форма, спосіб, режим підкріплення.

Підкріплення може бути безперервним, періодичним, фіксованим (регулярним), епізодичним (несподіваним) і варіабельний (комбінованим).

Безперервне підкріплення припускає, що воно слід за кожною дією. При постійному застосуванні цей метод мотивації  дуже результативним, але призводить до раннього задоволенню потреб і  гасіння поведінки або до його швидкого зміни, коли стимули припиняються.

Періодичне підкріплення полягає  в тому, що мотивація слід не за всіма  результатами, а через строго певну  їх кількість. Воно дає хороший стабільний ефект в умовах часто і регулярно  повторюваних дій.

Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом після закінчення певного часу. Воно призводить до стійкої реакції: швидкою і сильною безпосередньо перед стимулюючим впливом, повільною і слабкою - після нього.

Епізодичне підкріплення припускає, що стимулююча дія слідує за першим результатом після закінчення випадкового відрізка часу. За ним слідує сильна, постійна, стійка до гасіння реакція.

Іноді доцільно підкріплення "авансом", що зобов'язує людину працювати краще.

Метод гасіння, тобто відсутність  підкріплення негативних і позитивних дій, полягає в їх ігноруванні (тоді вони самі по собі загасають),

Метод покарання є прямим впливом  з метою зміни поведінки, спрямованим  на припинення негативних дій, недопущення  їх в майбутньому і досягнення позитивних результатів.

Покарання може мати вид матеріального  стягнення (санкцій, штрафів), зниження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження в посаді і т. п.

Рекомендації щодо застосування методу покарання:

1. Не можна карати, перебуваючи  в стані збудження.

2. Покарання має бути своєчасним  і негайно приводиться у виконання.

3. Працівник повинен знати, за  що його карають.

4. За провину однієї людини  не можна карати колектив.

5. За один проступок людина  має бути покараний один раз.

6. Міра покарання повинна враховувати  специфіку досконалого дії, характер, стать, вік, досвід роботи співробітника.

 

3.5. Управління винагородою працівників

 

Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. В управлінні винагороду застосовується з кількома цілями.

1. Залучення кращого персоналу  в організацію. Фірми конкурують  на ринку праці, прагнучи залучити  кращих фахівців (у тому числі  за допомогою ефективної мотивації).

2. Збереження кращих співробітників  в організації. Коли винагороду в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати звільнятися. Щоб не допустити цього (адже на навчання і розвиток співробітників витрачені гроші), керівництво повинне забезпечити конкурентоспроможну систему мотиваціі.

3. Стимулювання продуктивної поведінки.  Винагорода повинна орієнтувати  працівників на дії, необхідні  для організації: продуктивність, творчість, ініціативу, відданість  фірмі.

4. Контроль за витратами на  робочу силу. При низькому винагороді  працівники будуть звільнятися, при необгрунтовано високому фірма може збанкрутувати.

Для спонукання працівників до більш  ефективної діяльності менеджери використовують два основних типи винагороди - внутрішній і зовнішній.

Внутрішня винагорода забезпечує (або не забезпечує) зміст роботи. Його складовими є наступні:

• почуття досягнення результату;

• почуття змістовності та значущості виконуваної роботи,

самоповага;

• дружба і спілкування, що виникають у процесі роботи;

• прийнятні умови роботи і точна постановка задачі.

Зовнішнє винагороду виникає  не від самої роботи, а дається  організацією. Воно може набувати такі форми:

• підвищення заробітної плати;

• просування по службі;

• надання символів службового статусу і престижу;

• похвала і визнання з боку керівництва;

• додаткові виплати.

Рекомендації з управління винагородами:

1. Винагорода повинна  бути конкретним, що спирається  на максимально можливе інформаційний  зміст. Люди повинні точно знати,  за що вони (або їхні колеги) заохочені.

2. Винагороджуючи працівника, потрібно враховувати його особистісні особливості, індивідуальні потреби, інтереси.

3. Винагорода повинна бути невідкладним, не відкладатися до моменту  підбиття підсумків роботи за  місяць (квартал, півріччя, рік), інакше  втрачається гострота моменту (наприклад, президент компанії IBM Томас Уотсон-старший прямо на місці виписував чеки кращим працівникам за досягнення, які він виявляв,

виконуючи роль "блукаючого менеджера" під час обходів своїх підприємств).

4. Винагорода повинна бути реально досягається, потрібно винагороджувати підлеглих і за невеликі успіхи.

5. Вище керівництво фірми повинно  брати активну участь у системі  винагороди персоналу. Тоді заохочення  буде більш значущим для працівників.

6. Краще застосовувати несподівані  і нерегулярні винагороди. Вони надають більший вплив, ніж очікувані, так як є приємним сюрпризом.

7. Іноді малі винагороди часто  виявляються більш ефективними,  ніж великі: великі премії даються  небагатьом людям, вони бентежать  інших працівників, які ображені, так як вважають, що теж заслуговують заохочення.

8. Треба винагороджувати співробітників  так, щоб це запам'яталося

надовго.

 

3.7. Мотивація початківців фахівців

 

Мотивація початківців працівників  в значній мірі залежить від їх успішної адаптації в новій  організації, засвоєння і прийняття ними характерних для організації системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів.