Мотивация в системе менеджмента

К дополнительному  вниманию к своей персоне со стороны  компании французы относятся как  к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными  французы считают медицинское и  социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции  получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе  не интересно, хотя многие фирмы и  стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская  стабильность

«В первую очередь  служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью —  своей семье, потом можешь уделить  внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и  в современной корпоративной  культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек  устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко  и сама беспроцентно кредитует своих  сотрудников. Также фирма берет  на себя все расходы в случае дорогостоящей  учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют  семейные торжества своих сотрудников  — свадьбы и юбилеи, а также  организуют спортивные мероприятия. Некоторые  предприятия предоставляют жилье  своим сотрудникам.

Любопытно, что  в некоторых японских корпорациях  приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают  высокую мотивацию к труду  широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения  могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам  — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах  основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и  компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа —  в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев  отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов  у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции —  размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

2.2 Мотивация в российских  компаниях 

«Умом Россию не понять, аршином общим  не измерить: у ней особенная стать - в Россию можно только верить»

Чтобы попытаться понять, что же может  заставить работника в России эффективно выполнять свою работу необходимо понять в чем же особенности национального русского характера. Многие, наши писатели, драматурги пытались охарактеризовать русского человека, попытаться разгадать загадку русской души, факторы, которые порой двигают нами. С.Н. Булгаков писал о том, что континентальность климата, вероятно, повинна в том, что русский характер такой противоречивый, жажда абсолютной свободы и раба покорность, религиозность и атеизм — эти свойства русского менталитета непонятные европейцу. Так, например, Достоевский определяя основную черту национального характера обозначил как «забвение всякой мерки всегда и во всем», сформулировав таким образом главное свойство этнопсихологии — полярность характерологических проявлений, отсутствие «золотой середины» как в национальном характере, так и в национальной жизни. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия.

Это отразилось и в бесформенной планировке русских  селений и городов, и в отсутствии культуры обустройства жилища и быта.

Интересный  пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович,

Доктор  социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту  вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»

Откуда  же берет свое формирование деловых  людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной  жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость  обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных  производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение  деятельности. В 18 веке- это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось».

В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader’s Digest, проведенного в 18 европейских странах в феврале 2001 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами — только 3%). В остальной Европе среди качеств победилопостоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», — отмечал Н.А. Бердяев.

Отсюда  слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность. 

В статье электронной версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 — это «Кувейт». Россия-2 — «Швеция». Россия-3 — это «Африка

В «Кувейте», который экспортирует природные  ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов  человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения — сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

«Швецию»  населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя продукты и услуги с высокой добавленной стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

В «Африке» живут бедные (ежемесячный доход  — $100-500), необразованные люди, не имеющие  ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать  свои мысли («ну типа...», «короче, этсамое...», «тут видел по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы — застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР.» То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход.

На данный момент менеджерам особое внимание стоит  уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

  Под трудовой мотивацией понимается то, что  побуждает человека к труду и  деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его  на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника  на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком  происходит осознание необходимости  и важности включения его в  какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда  используются как инструмент в определении  поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации (системы Маслоу, Герцберга, Кэмбел, Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Предложенная  система мотивации труда построенная на оценки работы (ранжирование и разработка матрицы баллов) достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации  труда заключается в том, что  заработок работников предприятия  будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово– хозяйственной деятельности всего предприятия.

Основное  значение системы мотивации заключается  в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих  перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими  задачами предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы