Мотивация труда работника как фактор эффективного управления персоналом

Сдельная оплата труда  производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых  ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

Повременная заработная плата  производится за фактически проработанное  время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы  деятельности предприятия и отдельных  работников.

Итак, одним из важнейших  аспектов, влияющих на эффективность  работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные  принципы и факторы, которые побуждают  служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая  тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя «уравниловка» в  оплате труда работника на современном  российском предприятии уступает место  дифференцированной системе материального  стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости  от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников.

К наиболее актуальным подходам в настоящее время относят  следующие:

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Комиссионные должны выплачиваться  регулярно - каждый месяц.

Премия - также довольно распространенный способ стимулирования, но он может  рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов  работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо  меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с  личной жизнью сотрудника. Стимулировать  могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском.

Качества и условия  самой работы. Пытаться стимулировать  человека, находящегося не на своем  месте, всегда трудно. Дать сотрудникам  возможность развить в себе новые  навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку»  можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных  заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые  могут использоваться также и  в личных целях, - все это очень  веские стимулирующие факторы.

Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей  собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы, ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно  использовать для создания уровней  в пределах одной должности, чтобы  сотрудники имели возможность более  регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы  возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает  быть стимулирующим: вскоре команда  поймет, что победитель уже давным-давно  выбран, и в результате интерес  и доверие к такой системе  будут потеряны.

 

2.2 Практическое исследование  мотивации и стимулирования в  образовании (на примере МОУ  «СОШ № 22» г. Салават)

 

Динамичные изменения  отечественной системы образования  в последние десятилетия выдвигают  на первый план проблемы, ранее неизвестные  в образовательных структурах.

При этом, как показывают социологические  исследования, отношение к профессии  преподавателя очень сильно изменилось за последние несколько лет: по данным Б.А. Бокатюка показатели социального престижа профессии учителя, - в первую очередь, среди выпускников общеобразовательных школ, впервые в истории отечественной педагогики значительно сократились. [7] Этот факт, как и ряд других факторов включающих стрессогенность, экономическую незащищенность на определенных этапах развития отечественной школы и другие факторы, потенциально свидетельствуют о падении мотивационной составляющей педагогической деятельности. В связи с этим актуальными становятся поиски ответов на вопросы о том, чем именно мотивированна школьная деятельность педагога, какие шаги должна предпринять администрация школы для создания и поддержания мотивации педагогического состава.

Необычно низкий уровень  позитивного отношения студенческой молодёжи к избранной профессии  отмечают исследователь Штейнмец А.Э. в работе «Психологическая подготовка к педагогической деятельности». По результатам его исследования только около 40% из студентов педагогических ВУЗов положительно оценивают перспективу работы в школе, связывая это большей частью с интересом к преподаваемой дисциплине. Другие исследователи, а именно А.К. Байметов, Н.В.Журин, В.Б. Ольшанский, В.Н.Никитенко установили, что двое из каждых трёх учителей рассматривают целесообразность собственной работы в школе либо через увлечение преподаваемым предметом либо как обязанность, заданную обществом за полученное от него образование. Третий педагог либо вообще никак не мотивирует своё присутствие в школе, либо скрывает отсутствие смысла работы за ценностью общения с детьми. Оба приведенных исследования указывают на то, что уровень мотивации и структура мотивов профессиональной деятельности современных педагогов оставляет желать лучшего. А подобный уровень развития мотивационного процесса в учреждениях образования сказывается и на эффективности образовательного процесса.

Введение новой системы  оплаты труда в образовательных  учреждениях актуализирует вопросы  применения различных мотивационных  механизмов и построения системы  мотивации труда в образовательных  учреждениях. В связи с этим важная роль придается общей методологии  мотивации работников, а также  вопросам, связанным с законодательным  регулированием способов мотивации.

Поэтому система мотивации  работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер как  материального, так и нематериального  стимулирования, предполагающих ясную  и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными  результатами деятельности учреждения в целом.

Согласно статье 191 ТК РФ виды различных поощрений работников за труд, помимо предусмотренных указанной  статьей, определяются коллективным договором  или правилами внутреннего трудового  распорядка, а также уставами и  положениями о дисциплине.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых  в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом  договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов  управления образованием. При необходимости  в данный процесс должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения (родители обучающихся, работодатели выпускников и т.д.).

Вознаграждение должно осуществляться на основе объективной оценки фактической  деятельности. В принципе для этого  можно использовать результаты аттестации сотрудников образовательного учреждения. Критерии вознаграждения личной продуктивности сотрудников образовательного учреждения могут быть постоянными для всех типов образовательных учреждений, однако они будут иметь разный удельный вес в зависимости от видов и типов образовательных  учреждений и уровня, реализуемой  образовательной программы (дошкольное, начальное, среднее, среднее профессиональное, высшее профессиональное).

Основными индикаторами соответствия результатов реализации начисления заработной платы определенным выше критериям являются:

Уровень педагогических результатов: результаты обучения, результаты предметных олимпиад, конкурсов и пр.

Уровень индивидуальных педагогических достижений: награды, педагогический стаж, уровень диплома о высшем образовании, дипломы о повышении квалификации, разработанные авторские курсы  и методики, публикации и пр.

Уровень модернизации образовательных  технологий: внедрение инновационных  технологий.

Коэффициент соотношения  учеников на одного учителя

Динамика изменения медицинских  показателей учащихся.

 

Заключение

 

В связи с разнообразием  базовых моделей образовательного процесса, которые формируют цели обучения, его содержание методы и  технологии преподавания (а все это, и не только это, по нашему мнению будет  воздействовать на «мотивационный»  статус преподавателя) универсальных  предложений по оптимизации мотивационного процесса быть не может. Тем не менее, возможно предложить ряд методов  мотивации, которые могут способствовать положительным изменениям.

Первое предложение вызвано  низким уровнем оплаты труда в  бюджетных организациях в том числе и учреждениях образования, поэтому основным мотивирующим фактором в государственных образовательных учреждениях будет являться материальное стимулирование. При этом, речь идет не столько о простом повышении заработной платы, сколько о создании прозрачной системы премирования, в рамках которой, преподаватель бы владел информацией не только о том, сколько денег он заработает вычитав определенное количество часов, но и о том, что любая внеклассная работа (как то посещение семей неблагополучных учеников, организация или информирование о возможности проведения досуга (информация о спортивных секциях, кружках и прочая неучтенная но, зачастую проводимая работа классным руководителем) будет отмечена премированием. При этом премирование должно происходить по прозрачной тарифной сетке и каждый работник может подсчитать объем дополнительной выплаты, ему гарантированной.

Второе предложение так  же связано с материальным премированием. Суть его заключается в той  странности, что педагог получает заработную плату за вычитанное количество часов, а не за то, количество знаний, которое усвоили ученики. Несмотря на то, что на современном этапе школьного и высшего образования не представляется возможным изменить сложившееся положение вещей без смены его базовой парадигмы (имеется ввиду переход от парадигмы обучения к парадигме учения, суть которой заключается в наделении ответственностью за знание не только учителя, но и ученика), можно предложить следующий вариант материального поощрения преподавателей. Система стимулирования должна содержать такой показатель как «эффективность обучения», под которым понимается, например, процент успешно сдавших экзамены в ВУЗы у преподавателей-предметников, «внутришкольное соревнование» по средним баллам по отдельным дисциплинам и т. д.

Еще одним способом совершенствования  мотивационного механизма предпринятым со стороны администрации может быть создание установки на единую ориентацию в восприятии организации как внутри нее, так и вовне, чувства принадлежности к организации. Это возможно посредством определения совместно с педагогическим коллективом модели успешного учителя и условия ее качественного функционирования. А так же, посредством проведения исследования на тему: «Какие условия необходимы учителю для успешной работы». Данный опрос и исследование может создать почву для сближения администрации учреждения образования и педагогического состава.

 

Список использованной литературы

 

1. Бокатюк Г.А. Педагогика развития: соотношение учения и обучения. Красноярск, 2000 г. - 345с.

2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

3. Додонов Б.И. Структура  и динамика мотивов деятельности. - Вопросы психологии, 1984, №4. – с.23

4. Егоршин А. П. Управление  персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

5. Капустин А. Мотивация  менеджмента - залог стабильности  компании // ЖУК, №6, 2003. – 235с.

6. Карпов А.В. Психология  менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2003. - 584с.

7. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001. – с. 12

8. Комиссарова Т.Д. Управление  человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело. 2002. - 312с.

9. Кортнев Г.Б. Парадигмы базовой моделей образовательного процесса. – Педагогика, 1999г, №3. – с.10

10.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с.

11.   Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998. - 504с.

12.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. - 702с.