Мотивация труда как элемент мотивационных программ

-         премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

-         премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-         должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности;

-         работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-         дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

3.3 Проблемы мотивации труда на предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

В целом же, по оценке, около 80 % заподных корпораций, действующих на  рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

-         ценные подарки - в 64 компаниях;

-         моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

-         отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

-         внесение имени сотрудника в канналы истории;

-         вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

-         награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

-         6  компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

-         3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

-         2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

-         привлечение средств персонала под %;

-         моральные поощрения;

-         занесение в книгу истории организации или на доску почета,

-         награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

-         отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Заключение

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной программы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Программа мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и  осуществления корректировки используемых методов и программ мотивации.

Список литературы:

1.      Брукс Я. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник/ Пер. с анг.;  под ред. В.Л. Доблаева. – М.: Дело и Сервис, 2008.

2.      Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000.

3.      Зельдович Б.З.Организационное поведение: учебное пособие / Б.З. Зельдович. –М.: Аспект – Пресс, 2008.

4.      Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом» Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов, М. : Дело, 1993.

5.      Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии» А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, Москва, ГАУ, 1994

6.      Кочеткова А. И.  Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие/ А.И. Кочетова.-М.: Дело, 2003.

7.      Красовский Ю.Д.  «Управление поведением в фирме» Ю.Д. Красовский. - Москва, ИНФРА-М, 1997.

8.      Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. – М.: ИНФРА – М , 1995.

9.      Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА – М, 1999.

10. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. – М.: Дело, 1992.

12. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.

13. Фальцман В. К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятия. –М.: ТЕИС, 2000.

14. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист – 2000.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1996.

16. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1996.

17. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2000.

44