Мотивация персонала

 

      В связи с повышением цены на продукцию  выросла выручка от реализации продукции. В 2006 году по сравнению с 2005 выручка выросла на 250 тысяч рублей, а темп прироста составляет 20%. В 2007 по сравнению с 2006 годом выручка выросла на сумму 500 тысяч рублей, темп же роста 33%. Также выросла выручка в 2007 году по сравнению с 2005 годом на один миллион рублей, темп роста составляет 80%.

      Из  таблицы видно, что не изменилась себестоимость продукции. Это связано с тем, что с поставщиками продукции для перепродажи заключен среднесрочный договор на 5 лет, в котором указана фиксированная цена на продукцию.

      Так как выручка (она превышала в 2005 году себестоимость) выросла, а себестоимость  не изменилась, валовая прибыль увеличилась на 615 тысяч рублей.

      В связи с увеличением затрат на реализацию продукции выросли коммерческие расходы на 96 тысяч рублей. Но увеличение валовой прибыли в 5 раз превышает прироста коммерческих расходов. И именно поэтому увеличилась чистая прибыль практически в 12 раз.

      Из  таблицы видно, что величина основных средств из года в год уменьшается. Но это изменение величины основных средств обусловлено их износом, а никакими другими причинами.

      В ОАО маслосырбазе «Черкесская»  оборотные средства представлены только в виде запасов готовой продукции для перепродажи. Величина готовой продукции для перепродажи не менялась в течение последних анализируемых лет.

      В анализируемом периоде фонд оплаты труда увеличился на 66 тысяч рублей или темп прироста равен 40%. В 2006 году повысилась заработная плата, что составляет 20%. А в 2007 году ОАО маслосырбаза «Черкесская» приняла на работу нового специалиста – менеджера по сбыту, что в свою очередь увеличило фонд оплаты труда на 20%.

      Оборачиваемость оборотных средств увеличилась  на 75%, в анализируемом периоде. Это увеличение обусловлено: во-первых, увеличением выручки; во-вторых, не изменившейся себестоимостью.

      За 2005 год средняя заработная плата  на одного работника составила 50 тысяч  рублей, а в 2006 году  60 тысяч рублей. Таким образом, средняя заработная плата увеличилась на 10 тысяч рублей или  на 20%. А в 2007 году, хотя фонд оплаты труда и увеличился, средняя заработная плата на  одного работника за год уменьшилась это связано с увеличением численности работников. Для повышения мотивации труда работников ОАО маслосырбаза «Черкесская» может увеличить размер заработной платы.

      По  данным таблицы и из сделанного анализа  можно сделать следующий вывод, что деятельность предприятия ОАО  маслосырбаза «Черкесская» рентабельной. У нее также есть потенциал  для расширения своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Совершенствование  мотивационной деятельности предприятия. 
 

     3.1. Мотивационный процесс  

     Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

     Естественно, такое рассмотрение процесса носит  достаточно условный характер, так  как в реальной жизни нет столь  четкого разграничения стадий и  нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается  процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

     Первая стадия - возникновение потребностей.

     Потребность проявляется в виде того, что человек  начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в  конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

• Физиологические
• Психологические
• Социальные

     Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

     Раз потребность возникла и создает  проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

     Третья стадия - определение целей (направления) действия.

     Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. 

       На данной стадии происходит  увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

     Четвертая стадия - осуществление действия.

     На  этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.

     Проделав  определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

     Шестая стадия - устранение потребности.

     В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также  от того, называет устранение потребности  ослабление или усиление мотивации  деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

     Знание  логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

     Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

     Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

     Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.  
 

      3.2. Методы мотивации применяемые на ОАО маслосырбаза «Черкесская». 

     Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда на предприятии ОАО маслосырбаза «Черкесская». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

     1. Материальное стимулирование.

     2. Улучшение качества рабочей силы.

     3. Совершенствование организации  труда. 

     4. Вовлечение персонала в процесс  управления.

     5. Не денежное стимулирование.

     Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда на предприятии. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Этот метод реализуется предприятием ОАО маслосырбаза «Черкесская» путем выдачи премий, предоставляет возможность покупать акции предприятия в рассрочку и др.

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

     Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

     Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

     Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

     Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

     Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

     Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.