Мотивация персонала на примере компании IBM

Поддержание пожизненной  занятости IBM рассматривает как особого  рода инвестиции, которые окупаются  в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.¹⁷

Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу  личного роста, которая не обязательно  связана с получением руководящей  должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и  образования, которые помогут ему  раскрыть личный потенциал, причем в  гораздо большей степени, чем  он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может  рассчитывать на поднятие уровня, а  при этом он будет иметь высокий  статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически  для любого сотрудника. Ведь все  кандидаты на эти должности подбираются  из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое  число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение  компании иное.

Отдел кадров непосредственно  отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит  успех общей кадровой политики. Эти  программы играют роль предохранительных  клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение  к вышестоящему руководству.

IBM предоставляет всем  работникам равные возможности.  Повышение должно быть связано  исключительно с личными заслугами  работника. В компании нет ни  расовой, ни половой дискриминации.

Стоит отметить, что есть в компании наряду с постоянными  сотрудниками есть и временные, отношение  к которым уже совсем иное. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства по принципу низшей платы за услуги, то есть это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать  глаза на проблему не возможно и  ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в  административном и секретарском персонале, составляющем большую часть временных сотрудников.

Уважение к личности для  IBM не просто громкий лозунг, ведь именно он во многом обуславливает успех корпорации. Уважение к личности – это, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Основная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых. Постоянные работники имеют доступ к налаженным каналам связи с руководством, а отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

В корпорации существует несколько  программ, отвечающим за реализацию функции  обратной связи: программа «Говори», «Программа открытых дверей», «Программа собеседования «через голову» руководства».  Кроме этого в корпорации постоянно  проводятся опросы общественного мнения, в которых сотрудники с удовольствием  участвуют, ведь они знают, что к  их голосу прислушаются.

В рамках программы «Говори» каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей заключается в том, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику  большие возможности, чем программа  “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в  ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает  работника, уверенного, что факты  злоупотребления были. Но и руководство  видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Согласно собеседования “через голову” руководства, каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но данная инициатива отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Среди каналов обратной связи  самое важное место по праву принадлежит  опросам общественного мнения. Периодичность  опросов - раз в два года. Опросы анонимны.¹⁸

Анкета, используемая в опросах  очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит  до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через  два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный  способ для IBM предотвратить отрыв  руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой  пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях  опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

 

3. Материальные формы стимулирования – косвенные рычаги воздействия на сотрудников

Материальные и нематериальные формы стимулирования в корпорации  IBM неразрывно связаны друг с другом. Причем материальное стимулирование в  данном случае играет второстепенную роль в процессе стимулирования персонала, то есть выступает косвенным рычагом  воздействия.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между  руководителем и подчиненным. Они  контролируются специально созданным  институтом - системой аттестаций и  собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник  официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются  цели и задачи на следующий год  и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными  формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника  в течение года. Статус каждого  работника определяется абстрактным  “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана  и формально не подлежащая оглашению.

САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого  сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

Для получивших «5», то есть “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен¹⁹.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий  год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем  году непосредственно зависит от результатов работы  в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий  могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и  тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС  - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому  обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Уровень сотрудника - технический  показатель, связанный как непосредственно  с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и так далее) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от «рядового исполнителя» (1-3) до «руководителя» (7-9).

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению  и обновлению. Благодаря этой системе  у работников появилась возможность  сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень  сотрудник может быть уверен, что  зарплата и статус на новом месте  будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет  к равноправию руководителей  и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший «вес» для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Таким образом, все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

 

3.4. Новаторство  в системе мотивации компании  IBM

Система мотивации, реализованная  в компании IBM довольно хороша, однако ещё есть куда стремиться, отмечает руководство компании²⁰. С целью совершенствования мотивационной системы в корпорации непрерывно ведутся различного рода исследования, которые выявляют скрытый потенциал и возможности его использования за счёт усовершенствования мотивационной схемы.

Одной из последних значительных разработок в области мотивации  персонала стал виртуальный мир  «Metaverse», который стал доступен сотрудникам  компании в 2007 году.²¹ IBM решил стереть границы между своими многочисленными работниками, и стимулировать их к более тесному общению независимо от их физического местонахождения.

В новом виртуальном мире сотрудники смогут общаться между собой, бродить по пространству, в котором, как и в реальности, отсутствует  гравитация. В виртуальном мире  есть такие объекты как водопад, амфитеатр и подземная пещера, а также множество других интересных мест.

Данное нововведение, по мнению разработчиков²², должно не только помочь людям в релаксации, но и укрепить корпоративные ценности, а также мотивировать сотрудников к совместному труду. Авторы разработки считают, что люди, активно взаимодействующие в виртуальном мире, будут более мотивированы к совместному труду, а результаты их общих усилий станут продуктивнее, чем раньше.

 

 

 

Заключение

В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно  больше, ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании, а эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Стоит учесть, что  каждым человеком движет свой собственный  набор стимулов, поэтому система  стимулирования, мотивирующая одного работника, может быть демотивирующей для другого.  Данный факт говорит  о том, что система мотивации  должна быть довольно гибкой и разносторонней.

Проблема мотивации  деятельности в менеджменте разрабатывается уже довольно давно. На данный момент существует множество различных мотивационных теорий, которые можно подразделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях человека. Процессуальные теории не отвергают влияние потребностей на мотивацию, однако в центре их рассмотрения находятся восприятие и ожидания, а также возможные последствия выбранного индивидом типа поведения.

Любая мотивационная  теория имеет свои преимущества и  недостатки, поэтому нельзя всецело базироваться на какой-либо определённой модели, разрабатывая систему мотивации для конкретного предприятия.

Довольно  интересная мотивационная модель применяется  в американской корпорации IBM. В компании основным элементом мотивации является нематериальное стимулирование, которое тесно связано с материальным, но последнее, в свою очередь, является косвенным рычагом воздействия. Мотивационная модель, используемая в компании IBM, наглядно демонстрирует воздействие мотивационной политики руководства на эффективность работы персонала и успешность организации в целом.

 

Список  использованной литературы