Мотивация как функция управления

     Возможность постоянно совершенствоваться –  важнейший стимул, позволяющий людям  многие годы творчески выполнять  одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

     Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

     Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

     Увеличение  автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

     К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

     Значительная  часть эффективного менеджмента  состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

     Постановка  целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. 

     Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

     На  производстве эргономика  увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

     Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

     Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности  и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать  более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

     Предоставление  академического отпуска раз в  несколько лет также является стимулирующим средством. Такие  отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или  просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

     Одна  их самых популярных на сегодняшний  день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее  вознаграждение за успешную работу с  учетом сопутствующих изменений  в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

     Заметим, что между материальными и  нематериальными стимулами имеется  диалектическая связь.

     Таким образом, по второй главе следует  сделать такие выводы.

     Существуют  такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

     Стимул  – это внешнее побуждение к  действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

       3.2. Рекомендации по  совершенствованию  мотивации на предприятии  ООО «Строитель»

     Проведя анализ на предприятии, выяснено, что  самым важным фактором в системе  мотивации персонала является система оплаты труда. Также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

     Менеджмент  использует в системе оплаты труда  концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

     Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

     Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

     Исходя  из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  ООО “Строитель”.

     Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

     Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

     1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

     2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  По нашему мнению, следует предложить  за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

     а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

     б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

     в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и  энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе. Система штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.

     3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

     4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе  мы разделяем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

     Мы  не ставим целью получить экономическую  выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую  зарплату.

     Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

     Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

     ЗП = П (КДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

     Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами менеджмента  корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

     В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему  оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:

     1) Постоянной - должностной оклад с  учетом КДУ (квалификационного  должностного уровня);

     2) Переменной (А) – на основе  оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;