Мотивация к качественному труду

Мотивация  к качественному труду

   Мурат Алиев 

   магистрант КазЭУ им. Т. Рыскулова 

   Одним из важнейших положений теории системы  менеджмента качества является создание у человека - работника мотивации  к качественному труду. Человек  должен сам хотеть хорошо работать. Во все времена этот вопрос был  основополагающим в производственных отношениях людей и чем более  возрастал объем промышленного  производства тем он становился важнее.

  Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

   В древние времена работа это был  удел простых людей, работать считалось  не престижно, работали рабы и простолюдины. Верхние слои общества работать не хотели и считали это унизительным делом, достойным только простых  мужиков.

   В средние века  в плоть до 19 века промышленность развивалось интенсивно. Мы до сих пор восхищаемся изделиями этого времени, причем многие достижения тех мастеров не превзойдены до сих пор. В 19 веке началась промышленная революция, массовое внедрение механизмов в производство. Ремесленное производство было очень качественное во всех отношениях, но это производство было для избранных. Продукция выпускалась небольшими партиями и имело высокую стоимость. Любая вещь для человека имела огромную ценность и передавалась по наследству от отца к сыну, а затем внуку. Например, срок службы часов мог быть более 100 лет, одним столом пользовались несколько поколений хозяев.

   20 век принес массовое производство, насыщение рынка товарами, доступность  их по цене и жесточайшую  конкуренцию, борьбу за покупателя. Во многих видах производства  машины полностью заслонили человека-работника,  он стал частью машины. Этот  процесс хорошо показал в своем  фильме «Новые времена» Ч.Чаплин. Маленький человечек Чарли работает  на конвейере завода, закручивает  гайки, его затягивает огромная  машина, но и внутри нее он  продолжает закручивать гайки,  а выйдя на улицу продолжает работать гаечным ключом, бегая за прохожими.

   Доктрина  машинного производства, обеспечения  качества чисто техническими мерами в первой половине 20 века считалась  абсолютно правильной и применялась  практически везде.

   Но  к 30-м годам система стала давать сбои. Количество брака на заводах  постоянно росло, для уменьшения его количества повышалось количество контрольных операций и работников- контролеров. Но это было не эффективно. В некоторых отраслях промышленности, связанных со сложной продукцией, например авиастроение, радиотехника, количество контролеров достигало 40-50 % всех работников. Получалось так, что один работал, а другой следил, как он работает.

  В это время снова вспомнили  о человеке- работнике. Если брать  советскую систему, то формально  труд на советских заводах стал свободным, говорилось что новая власть существует для народа, печется о его благе. Заводы и фабрики это собственность тех, кто здесь работает. Но как ни странно производительность труда и качество на предприятиях СССР были низкими. Это объяснялось тем, что свобода была формальная, многие лозунги не соответствовали действительности. Человек не чувствовал себя хозяином на предприятии, его интересы и интересы производства не совпадали.

  Для поднятия мотивации к труду, повышения  качества Советское правительство  было вынуждено в начале 30-х годов  придумать движение новаторов. Первым новатором стал шахтер А. Стаханов, затем последовали железнодорожник Кривонос, ткачихи сестры Виноградовы, шахтер Н.Изотов, трактористка П.Ангелина и т.д. Этими отдельными примерами власть хотела поднять производительность труда, его качество. Но это были чисто популистские меры, они не затрагивали жизнь миллионов простых тружеников, которые смотрели на новаторов как представителей другой жизни. Низкая производительность труда определяла низкий доход работников и соответственно материальный уровень их жизни. У человека были потребности, но он восполнял их не полностью.

  «Метод  кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

  Попытки использовать методы психологии. Еще Тейлор и Гилберт писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и достигли Англии». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмидесятилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.

   Здесь необходимо вспомнить теорию человеческих потребностей А. Маслоу.  По Маслоу, существует 5 групп или уровней потребностей. Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности от «ударов судьбы», таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и другие, которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня - физиологических потребностей. Еще более высокий уровень - социальные потребности, то есть потребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания. Это - потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д. Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, или потребности развития. Можно считать, что все эти виды потребностей существуют не только для отдельного человека, но и для коллективов людей, в том числе предприятий и общества в целом.

   Многие  руководители, особенно не имеющие  специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных  организациях, обычно гораздо более  образованы и обеспечены, чем в  прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше.

   В Казахстане принята модель рыночного  развития, проведена приватизация большого сегмента экономики, создаются условия для конкуренции товаропроизводителей и т.д. Мы полностью принимаем методы управления качеством, принятые в развитых странах мира - США, Европейском Союзе,  Японии и т.д.

   Современная теория управления качеством на первый план ставит человека- работника, именно его отношение к труду будет  определять качество его работы. Необходимо в этой работе учитывать все потребности  человека, необходимо всегда помнить, что человек- производитель в  то же время является человеком- потребителем. Он хочет не только быть сытым и  обутым, но он хочет быть социально  защищенным, иметь гражданские права, чтобы он ощущал себя личностью, настоящим  человеком.

   Исходя  из этих положений  мотивацию можно  разделить на два вида.

   Первая  мотивация - материальная, направлена на удовлетворение потребностей низшего  уровня. Такую мотивацию называют внешней. Внешняя мотивация возникает  на основе внешних стимулов, которые  настолько интересуют сотрудника, что  он готов для этого приложить  особые усилия. Она подвержена непосредственному  влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации  должно быть достигнуто быстро.

   Для создания внешней мотивации применяются  следующие стимулы: 

    1.Финансовые-зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т.д. 

    2. Символы статуса, престижа - должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха, льготное кредитование и т.д. 

   Внешняя мотивация - это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется  только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия  представляют ценность в глазах работника. Например, зарезервированная парковка автомобиля через короткое время  будет восприниматься как само собой  разумеющееся.

   Вторая  мотивация - моральная, направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня, духовных потребностей человека. Эта  мотивация называется внутренней. Внутренняя мотивация более эффективна и  действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так  как понимает смысл и цель своей  работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и  эта деятельность доставляет ему удовольствие. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является коллегиальный стиль управления. Он проявляется в следующем:

   1. Мотивация на своем примере  - честность в словах и деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение своих обещаний, последовательность  в действиях  и т.д.

   2. Мотивация методами руководства  - понятные и открытые принципы  руководства, четкая организационная  структура, управление на основе  целей и результатов, признание  достигнутых результатов, вовлечение  в процесс решения управленческих  вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование  сотрудников о делах предприятия,  обсуждение проблем на рабочем  месте, неформальное общение с  работниками, справедливость в  поощрение за достижения в  работе и т.д.  

   Рассмотрим  оба вида мотивации более подробно.

   Внешняя - это в первую очередь заработная плата. Первый враг качества - это уравниловка  в оплате труда.  Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.

   Модель  оплаты труда, которая более всего  соответствует принципам качества, это премиальная модель. Она основывается на независимом от результата окладе (базисная зарплата) и зависимой  от результата части (премии), как правило составляющей 20- 40% оклада. Введение премиальной модели только тогда имеет смысл, когда на предприятии применяется метод «управлять целенаправленно». Иначе на что еще должны ориентироваться премии - как не на степень достижения поставленной цели? Итак, чем выше степень достижения цели, то есть чем лучше результат сотрудника, тем больше премия.

   Внутренняя  мотивация  действует эффективнее, но внедрять ее труднее. Для понимания ее значения необходимо твердо усвоить несколько истин.

   1. Работа это продолжение жизни  человека, на ней он проводит  огромную часть своей жизни.  Это время должно проводиться  с удовольствием, а не рассматриваться  как отбывание тяжелой повинности.

   2. Работа должна морально удовлетворять  человека, он должен видеть результаты  своего труда, его полезность  и необходимость.

   3. Человек на работе должен ощущать  свой социальный рост, то есть  повышение знаний, авторитета среди  коллег, в семье и т.д.

   К основным методам внедрения внутренней мотивации относятся отношение  руководства к рядовым работникам, создание и работа кружков качества, проведение опроса среди сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, как сейчас говорят внедрение  корпоративной культуры, постоянное профессиональное обучение и т.д.

   Кружки  качества существуют постоянно. Они  формируются из непосредственных исполнителей работы- рабочих. Участие в кружках  должно быть добровольное, состав формируется  произвольно по интересам и симпатиям.. Встречи происходят регулярно, примерно 1 час в 2-4 недели, причем в рабочее время. На этих встречах сотрудники могут в свободной непринужденной обстановке обсудить свои текущие производственные дела, рассказать о проблемах и достижениях, поделиться передовыми приемами работы. Простые рабочие часто понимают сущность технологического процесса лучше инженеров и дают очень полезные советы и рекомендации. В кружках опытные рабочие- ветераны обучают новичков своим передовым методам работы, происходит большее сближение людей, повышается доброжелательность в коллективе, что поднимает  творческий и производственный потенциал работников.

   Хороших результатов дают комбинированные  методы мотивации, совмещающие материальную заинтересованность с моральным удовлетворением работой, созданием чувства уверенности в себе и в завтрашнем дне. Неплохие результаты дает выдача работникам части акций предприятия, это дает им ощущение хозяина предприятия.  Этот вопрос хотелось бы рассмотреть более подробно. Основной главный социальный вопрос развития общества является вопрос собственности на средства производства. Советская система опиралась на принцип, что средства производства принадлежат народу. Но жизнь показала, что народ это не какая то аморфная масса, а это разные люди, у которых разные способности, трудолюбие, темперамент, потребности и т.д. Кто то хочет иметь собственности больше, кто то хочет быть лидером - начальником и т.д. Советская система хотела управлять народной собственностью через систему выборных Советов. Но эта система не заработала. В Советы прошли более активные члены общества, которые затем узурпировали власть. Советы превратились в ширму.